油田企业信息化过程中的人文思考 (二)

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在传统的以纸为媒介的办公环境中，各个部门的资料都归本部门所有，部门间的资料很难相互查阅。如果一件事情需要两个部门的合作，则业务流程如下图所示：

从图中可以看出由于油田企业传统的金字塔式的等级森严的组织结构，组织内部横向沟通几乎不可能，信息不能共享。当员工丙有一项工作需要取得员工乙所在部门的资料时，员工丙不能直接取得资料，只能向他的上司部门经理甲反应，部门经理甲要想得到部门经理乙的协助，只能先向总经理汇报，由总经理再找到部门经理乙，部门经理乙找到负责这项业务的员工丁。然后流程反向，从员工丁到部门经理乙再到总经理然后到部门经理甲最后到员工丙。业务的合作需要从总经理到部门经理再到员工的多方面的协调，协调沟通多达八次，并且总经理从中承担了大量烦琐的、不必要的工作量，这无疑增加了成本，降低了工作效率。如果采用了企业内部局域网，实现各部门信息资源共享，则业务流程就会缩减很多，如下图所示：

从图中可以清楚的看出，由于采用与推广了ERP系统，同一项工作只需要三次查询与汇报工作便可以完成，省去了总经理，部门经理乙及员工丁的大量不必要的工作，提高了工作效率。

针对油田企业的信息系统建设，为了更好地发挥信息化建设的作用，企业除了进行信息化系统实施外，还要对企业的组织结构，企业业务流程、公司文化、人员观念进行一系列的调整。油田企业人员众多，组织机构庞大，在信息系统实施的变革过程中，在不同的阶段，不同的人员会产生不同的反应，他们在变革过程中所能扮演的角色及对变革产生的影响是各不相同的，在变革过程中，了解不同人员的反应，掌握不同人员应对变革的能力，促使那些具有较强应对变革能力的人在变革过程中发挥重要作用，以各种实际效果促使那些消极变革者产生变化，是变革过程中非常重要的一环。

总的来说，不同的心理反应大体表现在最高决策者、中层管理者、基层工作者以下三个不同的层面：

最高决策者，即企业一把手，在实施信息化项目时，承担着巨大风险，信息化是一把双刃剑，作好了可以进一步提高企业的核心竞争力，搞不好巨额的投资将付之东流。目前我国多数油田少则几万人，多则十几万、几十万人，下设众多的二级、三级管理机构，企业机构臃肿，冗员过多，流程混乱，信息不畅，这些都是急需变革的方面。但是由于过去长期在传统计划经济体制管理模式下运作，企业内部关系错综复杂，许多事情取决于微妙的人际关系，往往推进一项工作需要平衡上下左右的关系，否则很难推动。所以，决策者最大的担心不是企业吸纳信息技术的困难，而是如何巧妙应用由于权利和利益再分配所产生的矛盾的能力和技巧。

中层管理者担心的一方面是对新技术的恐惧，比如网络化办公改变了原有的工作习惯和方式，需要学习和适应计算机环境。由于许多中层干部年轻时没有接触过计算机，而现在要尝试使用计算机办公，难免心理上会有抵触情绪。另一方面是对自身利益的顾虑，因为由于信息技术能提高行使职能的规范性和透明性，必然会触动一部分人的既得利益，导致权利和利益的重新分配，这些人对变革一开始就持否定态度，然而信息化建设是企业的战略规划，他们又不能公然反对项目的实施，因此往往采取表面上支持，而实际行动上拖延与抵制的做法。以拖延信息化的进程。由于中层管理者是连接最高决策层与基层项目实施者的纽带，因此如果中层管理者这一环节没有搞好，将是油田企业信息化战略的最大障碍。

基层工作者最担心的是岗位的变迁，企业会不会因为信息化而削减职位，致使丢掉饭碗。大部分员工安于现状，由于信息化建设而导致的组织变革使员工长久以来建立起的安全感和归属感受到冲击，因而要在长期形成的人际关系网中重新定义自己的坐标。员工由于对变革后是否对自己有利看不清楚而产生焦虑，因此不会对变革给予十分的支持，而且油田企业目前经济效益比较好,职工的变革创新意识较差。他们普遍的反应是“我们现在很好,为什么要变革”。情绪低落、讨价还价、游说上访是这部分人面对变革的突出表现。他们要求最大程度地减少变革程度和可能的影响,包括要求延长最后期限、修改变革活动等。这就导致变革管理很难被推动。尤其是一些诸如采购、市场等关键部门中占据要害岗位的员工，信息化可以消除信息的不对称，使其业务走向透明，影响到其灰色利益带。

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