创建学习型组织实现烟草企业可持续发展(二)

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    二、突出重点，抓住关键，把创建学习型企业机制建立健全
    企业竞争力的差异，主要体现在企业文化上的差异。企业文化上的差异最终的结果体现在经济效益与社会效益上，这种文化上的差异，会在很大程度上体现为一个企业在学习能力上的差异。那么，怎样去提高企业的学习能力呢？实践证明了重点是认识问题，关键在于机制。认识是行为的先导，正确的认识可以引发积极向上、主动进取的行为；错误的认识则会产生消极被动，应付了事的思想。前卫的文化潮流，引发的是变革或革命，而变革或革命解决的是生产关系如何适应生产力发展的问题，它能够推动社会进步；但要想铲除旧有观念的影响，并非是一次变革或革命所能够完成的，它需要文化的洗涤，学习的填充和长期的实践置换。也就是说，先进的文化造就先进的学习型组织。破除企业等靠要的思想，正是通过文化的洗脑，学习的填充和实践的养成，才使其逐步远离职工队伍的。尽管一遇适宜的气候，也有回潮的时候，但已形成的良好文化氛围和通过学习辩别是非能力的增强，使其难以大面积蔓延，所以渐渐地也就失去了市场，被积极向上的新的理念所代替，企业形成了良好的积极向上的氛围。
    闯建学习型企业既是一种先进的管理理论，又是一种全新的企业管理模式，具有指导和推动企业管理工作的作用，是学后有创新，学后有新的应用，新的作为，新的成就，具有源源不断的创新性、可持续性。所以，必须摒弃以传统的组织学习活动代替创建活动的错误认识，跳出思想中的误区：即从简单的理解中跳出，从原始的思维中跳出，从传统的学习模式中跳出，从陈旧的学习方法中跳出，从粗放的学习中跳出，建立起科学的创建学习型组织运行机制和良好的示范机制，严密的考核机制和优秀的效果评估机制。
    1、运行机制。运行机制是创建学习型组织活动的脉络，没有这一机制的有效运行，仅凭零打碎敲式的组织，这种学习不可能是有目的的、系统的、有效的。在实践中，企业首先抓了组织机构的健全，明确了工作分工，构建了学习网络体系。企业一把手为创建领导小组组长，班子成员按照工作分工各负其责，以党组为中心学习组，逐级分层扩展学习组织，纵向构成由公司职能部门、基层配送部、各专卖分局（所）等组成的学习链条；横向组建了网络建设、专卖管理、安全生产、财务运营、科技开发、电子结算、现代物流、经营管理、人事分配、党群工作等专业学习组织。主要采取硬性灌输、系统导入的方法，由分公司统一组织，利用有效时间聘请专家教授进行专题政治理论和业务培训。对于完不成规定动作的单位和个人，进行经济处罚和通报批评。自选项目，主要采取分级管理，形象推进的方法，由基层单位和专门组织，利用各种会议、兴趣小组活动等进行学习。公司主要控制进度和评价效果。变要我学为我要学，变督促学为自觉学、变单一学为结合实际学。
    三年来，每年全员培训时间都在200学时以上，自选内容的学习多数单位和组织都超过300学时，最少的也不低于200学时。学习内容涉及到方方面面，主要有方针政策、专卖法律法规、经营管理、生产技能、市场营销、道德规范、企业文化等等。
    2、示范机制。示范机制是创建学习型组织活动的导向，没有这一机制的牵动，仅凭一般号召和要求，不可能调动起全员的学习积极性。大庆烟草分公司坚持一级带着一级干，一级做给一级看。企业领导先学一步，中层干部多学一点，由职能部门考核领导的学习。这样进行规定，一是做示范，给群众打样；二是备好课，为组织学习奠定基础；三是抓自律，自觉地接受监督。即说给职工听，做给职工看，带着职工学，教会职工干。
3、考核机制。考核机制是创建学习型组织活动的保证，没有这一机制的落实，很难规范创建活动的运行，也不可能保证学习效果。在实践中，大庆市烟草分公司对学习培训，采取跟踪问效的办法进行推进。满80分为及格，超过90分为优秀。考试达不到80分者，不但要补考，而且还要每少一分扣罚5元的规定，从当月效益工资中扣出；同时，对本人和其所在单位予以通报批评。
4、效果评估机制。这一机制是对创建学习型组织活动的评价。没有这一机制，便难以校正失误，避免形式主义。大庆烟草分公司组成了由领导、中层干部和职工代表组成的评估组，采取查、问、看、访、考的形式，对各个单位的创建活动结合工作实际，进行效果评价，随时纠正失误，校正方向，以保证创建效果。
    三、目标牵引，规范运作，把创建学习型企业措施落实到位

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