企业绩效管理方面的问题和对策(四)

1.正确认识绩效管理，明确绩效管理的定位。成功的绩效管理不仅取决于绩效考核，而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。所以， 我们不能把绩效管理仅仅视作是绩效管理部门应当考虑和应当做的事情，更不能看做仅仅是人力资源部门的工作，而应它把作为整个管理过程中的一个行之有效的工具。基于上述认识，组织在实施绩效管理之前和过程中，要加强教育引导，使绩效管理理念深入人心。具体可采取下列措施：（1）加大宣传力度，明确绩效管理的目的。（2）倡导绩效观念，树立竞争意识。（3）转变员工的择业观念，促进员工的思想解放和观念更新。（4）要围绕排位找差距，根据差距定目标。（5）要打破平均分配奖金的办法，建立起按岗取酬的奖金分配机制，进一步拉大员工收入差距，增强“高起点定位工作、高标准谋划工作，高质量完成工作”的意识。 通过培训，提高企业各级人员对绩效管理的认识，增强员工的自觉参与意识，激发他们的积极性和创造性，让企业各个层面的人员都能够积极参与到从企业发展战略的制定到绩效评估等各个环节。 并通过参与来提升整个企业的绩效管理水平，深化整个企业的绩效意识。 

2.营造适合绩效管理实施的组织环境。在绩效管理过程中要健全监督机制和动态的纠错机制。绩效管理实施部门拥有了权力就要赋予其责任，在其不正当行使权力时就要追究其责任。绩效管理是一个动态的连续进行的过程，其运行受到来自企业内外各种因素的影响，故而在这个过程中需要动态地调整绩效管理的各个组成部分，使之与组织的实际情况相符合，避免错位现象的发生。从体系设计上确保绩效管理与企业战略目标的紧密联系绩效考评能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的关键绩效指标体系的设计，把企业的整体目标合理地分解为每个业务单元、每个部门、每个团队、每个岗位的绩效目标，通过层层绩效目标的实现来确保企业战略目标的最终实现。 因此必须建立全面平衡的绩效指标体系，并及时根据企业经营情况的变化进行动态调整。

3.过程指导与沟通技巧。部门管理者和员工一起跟踪绩效完成情况，在日常的绩效指导中可采取经常性指导、定期召开绩效回顾会议、定期的书面报告、一对一正式会谈、非正式沟通这几种形式。 （1）经常性指导是指在工作进行中，部门领导通过不断提供鼓励和指示方向来帮助下属员工完成绩效计划中的绩效指标或工作目标。（2）定期召开绩效回顾会议即采取正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划完成情况，在会上采用头 脑风暴等方法，鼓励员工提出改进建议，集思广益，共同分析期间遇到的问题以及需要提高的能力。 （3）定期的书面报告是指员工可以通过文字的形式向其主管报告工作进展、反映发现的问题，主要有:周报、月报、季报、年报等，借助定期书面报告的形式，可培养公司员工理性、系统的思考问题，提高逻辑思维和书面表达能力。（4）一对一正式面谈:能提供面对面讨论和解决问题的手段，使部门领导与其下属进行比较深入的探讨，可以讨论不便公开的观点，使员工有一种被尊重的感觉，有利于建立主管和员工之间的融洽关系。在绩效计划下达时，部门领导可采用此面谈方式与员工进行深入的沟通，帮助其理解绩效计划的重要性。需要注意的是，部门领导在面谈中，要鼓励员工多谈自己的想法，应该以一种开放、坦诚的方式进行谈话和交流;要及时纠正下属无效的行为和想法;在面谈中或之后记录本次面谈的有关信息， 以备将来的需要;结束时做个小结并定下下次面谈的时间。（5）非正式沟通形式就是部门上下级利用闲聊、吃饭等场合，以轻松的心态探讨工作中存在的问题，这种方法多样、灵活，不需要刻意准备;沟通及时，问题发生后，马上就可以进行简短的交谈，从而使问题很快得到解决，而且容易拉近主管与员工之间的距离。员工在轻松的氛围下更容易接受其主管领导的正确观点，因此部门领导应注意正式和非正式沟通的方式结合使

4.完善考核流程。绩效考核是绩效管理在人力资源管理运行层面上的具体实施，是绩效管理中最核心的部分之一，绩效考核的效果直接关系着绩效管理的成败。目前在相当多的企业中普遍都重视考核工作本身，但对考核后得到的数据、 信息缺乏研究，与员工之间针对考核的结果缺乏有效沟通，严重影响了绩效考核的效果，甚至起到了反作用。要解决这个问题，必须要重构整个绩效考核流程，转变考核者与考核对象的观念。完整的考核流程应该包括以下六个方面的内容:制定恰当的考核标准和内容;明确具体的考核对象和时间;选择合适的考核人员和方法;制定考核程序，实施考核工作;公开考核结果，收集反馈信息;设置申诉程序，及时有效沟通。结合中国的国情，我们的绩效考核重心不在“考”而在于“核”，即考核工作完成之后如何对待和利用考核得到的信息。