浅议企业人力资源成本控制(四)

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2.2机构设置不到位

机构设置不到位，没有形成明确的工作分工。没有设置专门的人力资源管理机构,其职能大都由总经理办公室兼任。企业多数老板认为人力资源部只增加成本,不能为企业创造价值,利润最大化的目标迫使他们极力压缩部门编制。办公室主任进行的人力资源管理的精力主要放在行政事务上,工作范围只限于人员招聘、选拔、委派、工资发放、档案保管之类较琐碎的人事管理工作。

机构设置不到位表现为：

各个部门权力有交错，导致职责的不明确。

各个部门人力配置不合理，导致有的部门人不够用，有的部门的人闲的慌。

有的部分权力和职责相对集中，不能做到最大化的调动和运用公司人力、物力资源。

2.3缺乏有效的绩效评估和激励机制

企业缺乏有效的绩效评估和激励机制。我国大多数企业缺乏科学、严格的绩效考评制度，这不仅会扭曲和削弱激励的导向作用和推动作用，也将使企业陷入管理监督的困境。

长期以来，企业只是人力资源的取得、开发和使用者三方面的成本舍得大幅度的投入，客室由于当前企业的人力资源中员工的离职成本成为不容忽视的成本，这在整个人力资源中的比重呈现上升趋势，这一问题的产生与实施粗放型的企业绩效管理系统有着直接的关系，行之有效的员工绩效系统这里面应包含科学合理的企业目标、恰当合理的激励措施等方面，而不能只是对企业员工进行单纯的绩效考核，这不能在企业中取得良好的考核效果，而这种绩效考核则会让员工产生不满的情绪，使得企业员工离职比较多，这也直接导致企业客户和技术等大量流失，这就使得企业必须实行科学合理的人力资源管理，使得绩效评估系统未起作用。

由于缺乏有效的绩效评估和激励机制，导致在实践中，企业员工对薪酬现状不满，难以有效激励他们积极地工作。

这主要表现在：一是薪酬分配上不公平现象严重；二是缺乏相应的福利制度，使员工没有安全感。此外，激励手段单一，忽略员工需求的多层次性，以物质激励代替一切；忽略高层次人才对精神激励和自身发展的需要，结果造成能人留不住。

2.4对人力资本的投入和开发不够

人力资本开发：是指组织通过培训和开发项目提高员工能力水平和组织业绩的一种有计划、连续性的工作。

2.4.1其包含如下基本含义：

人力资本投资首先需要确定投资者，亦即投资主体。投资者可以是国家(中央、地方政府)、事业单位、企业、社会团体，也可以是家庭、个人等。

人力资本投资的对象是人，一般为投资主体所辖范围之内的人。

人力资本投资直接改善、提高或增加人的劳动生产能力，即人进行劳动所必需的智力、知识、技能和体能。

人力资本投资旨在通过对人的资本投入，投资者未来获取价值增值的劳动产出及由此带来的收人的增加，或者其他收益。

2.4.2中国人力资本的现状和投资问题

关于人力资本现状的观点是比较一致的，主要表现在下列几个方面：

中国的人口数量虽然多，但高质量的人口却严重不足；

人力资本存量不足，特别是中国农村（尤其是中西部）的人力资本严重匮乏；

人力资本发展水平与发达国家相比存在重大差距（张凤林等）；

我国的人力资本利用效率低下（张凤林，1999）；

中国的人力资本结构是一种“小托大式”结构：高智能、高技术劳动力所占比重极小（刘迎秋，1997）。

劳动力流动费用本身并不能直接形成或增加人力资本存量，但通过劳动力的合理流动，在宏观上，可以实现人力资本的优化配置，调整人力资本分布的稀缺程度；在微观上，可以使人力资本实现最有效率和最获利的使用。所以，它是人力资本价值和增值的必要条件。

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