现代家族企业加强新型经济管理人才培训的研究报告(二)

（一）中国家族企业的传统模式(珀莱雅案例)

中国20 世纪70 年代末到80 年代初掀起了家庭经营的第一次浪潮。以晋江为例，在创业初期，为了节省管理成本，提高经营效率，多采取家庭式体制。家族内部成员共同集资，共同创业，并借助经济体制转轨过程中沿海地区所享有的政策优势，将企业逐渐发展起来。

作为一种制度安排，家族企业的存在说明了其存在的合理性，以“家”为重心的儒家文化是中国家族化企业的文化基础，是以血缘关系以及以此延伸的网络维系着的社会关系。在家庭企业初期，这种以血缘、亲缘和地缘为基础所构成的泛家族网络，能够迅速整合各种资源，在很短的时期内完成原始资本的积累和人力资本的积累，具有强大凝聚力。而依据于此，往往会在家族企业中产生一些不可控的因素，从而最终导致影响企业发展。

珀莱雅公司是第一批随着大势崛起的自营企业。继承着温州人传统的经商理念，抱团打天下的想法根深蒂固，所以一开始珀莱雅的创始成员是有一批人的。而这一批人几乎都是一个村子里的人，带着传统的拼天下的理念一起来到了上海，打下了第一片市场。

在这种情况下，珀莱雅公司也集成了传统中国企业的老路，讲义气，抱团思想十分严重，再中期企业成型的轮廓下，提拔了一批自己人来担任各个相关职位。在这个阶段珀莱雅所体现出来的形态并不是一家适合现代化和国际接轨的新型企业模式，依然完全沉浸在家族式传统形态之下。

（二）发展中出现的问题(珀莱雅案例)

血缘关系的维系，使得家族成员对家族有着高度的认同感和使命感，因而他们对家族有着非利益维系的、由衷的神圣责任。沃尔玛董事会成员约翰沃顿说过，“沃尔玛对于其家族而言，与其说是财富，还不如说是一种信任或是每名家族成员都将对其负责的遗产”。这种认同感、使命感和责任心是保证家族企业历久弥坚的内在因素之一。

恰恰血缘任命上，出现了不可控因素。在一般的家族企业中，家族成员不仅参与企业的日常管理，也参与利润的分配，所以他们更有动力经营好企业，并且大多数家族企业管理者同时是企业的拥有者，他们更关注企业的传承与发展，与职业经理人关注下一个季度的业绩不同，他们会集中精力于长期战略，以上种种使得家庭企业面临逆向选择和道德风险的可能性大大降低。同时家族企业中，管理者由于皆为家庭成员，容易形成一个经常沟通交流的小团体，使得管理者的信息不对称性以及管理者间的协调成本、对员工的监督成本大为降低。家族企业组织结构多为扁平型，管理结构较为简单。它保证了经营主体有充分的经营自主权，由于管理环节减少，内部信息沟通顺畅，使公司决策迅速，执行有力，也保证了做出的决策能更灵活地适应市场变化。中国传统家文化以及社会关系的“差序格局”特征使家庭企业内部产生亲疏关系的信任差异以及任人唯亲的决策倾向，这一方面打击了非家族成员的工作热情，也阻碍了家族成员提升自我素质。中低层次的非家族管理者没有得到足够授权，从而使得缺乏管理能力和经验积累。这种管理资源的供应不足进一步造成家族企业人力资本的短缺，制约了家族企业的持续成长。这种家族企业的缺陷在关注“家”文化的中国表现得更加明显，中国家族企业的管理层结构更像一本盘根错节的家谱。

    珀莱雅公司在发展起步就碰到了这样一个问题，大批量的原始创业者开始涉足管理层，个别家族亲属也开始慢慢渗透，占据着至关重要的管理位置。在家天下的理念之下这样做无可厚非，因为毕竟珀莱雅就是靠着家天下起家的。但是随着企业的壮大和发展，越来越多的需要到先进的管理理念和技术，那么问题也就随之产生了。家族式的嵌入导致了管理团队并没有充分的匹配力去对接基础建设，基础建设影响上层建筑，所以在创业三年之后，珀莱雅公司遭遇了第一次市场危机，管理理念的改变迫在眉睫。

三、珀莱雅公司的家族管理模式分析(家族企业管理模式)

（一）珀莱雅典型案例分析

珀莱雅是中国领先的化妆品品牌，品牌自2003年诞生以来，以“深度之美，源自深海”的理念以及知性、魅力、优雅、时尚的品牌个性，为亚洲广大消费者提供全面、深入的护肤方案和美丽体验，创造了富启发性的深海护肤美学。2015年1月12号珀莱雅荣获联合国公益大奖“年度女性发展贡献奖”。

珀莱雅在发展过程之中高歌猛进，用一年时间挤进化妆品领域五十强，在这其中先进的管理理念和温州人特有的拼搏精神自然离不开。而随着企业的发展壮大，问题也随之而来。

公司董事长侯军呈和CEO方玉友靠着自己的才能和实干打造下了珀莱雅的一番天地，而慢慢的他们的下一代也逐渐成长，有意无意之间吸纳进了珀莱雅管理层，自然而然的就遇到了商二代的管理问题。当今社会的家族企业并不是可以靠着以前的蛮干就能够成功，和国际接轨之后更多的还是寄希望于先进的管理机制和管理理念。商二代在管理层应该怎样定位，如何完美的接班上一代的担子也成了当务之急。

珀莱雅完美的解决了这样一个家族企业管理难题。在对血缘关系的继承上，公司高层吸收了外国企业先进务实的培养理念，先从基层打磨开始培养第二代管理人。这其中带来的好处，解决了二代继承人的技术能力问题的同时，培养了对应人吃苦耐劳的精神，这一点是基础的基础。接着，二代将会按年轮转到公司下辖管理的各个条线各个层级，五年之内不能进入高层管理，五年之中在各个职要部门轮岗，按照基本考核要求进行评比。年终通过方可达成轮岗，没有通过继续留岗，只到最终完成各条线大满贯之后，打开通往管理层大门。最终，珀莱雅一代管理层在二代继承者身边设立了具有专业能力和指导意见的分析团队，协助维持二代的顺利接班。二代继承者更多的是拥有权，而实际经营决定权在起步伊始实实在在的掌握在智囊团对手中，除非最终二代继承者能够有实力进入经营团队，不然只能拥有最简单的拥有权而已。拥有权和经营权的分离，是最直接最实际的发展理念。

如何有效提高珀莱雅家族企业管理模式？笔者为此特地进入家族企业以及珀莱雅位于湖州的管理生产基地进行实地考察得出以下结论：

第一，管理并不是表面的片面的。教条主义本本主义是对基层的不负责任，管理必须落实到条线，落实到具体。

第二，行之有效的科学管理方法，精细到秒的流水线宏观管控模式，不做无用功。员工劳逸结合，不无故加班加点，先进管理理念之下要摒弃传统手工模式运作，提升员工幸福指数是关键。

第三，安排基层员工文娱活动，一月一次，分批轮换，有效的促进基层大融合，进而解决中后期产能动力问题。

（二）新型家族传承模式有效对接市场    

许多家族企业通过初期创业发展,现在进入再次创业阶段,但却面临创业者年龄老化等问题,同时由于传统的家族管理模式,使企业在接班传承时存在不少问题。接班人成为当前影响家族企业可持续发展的重要因素,家族企业必须从战略高度上培养优秀接班人,成功实现新老交替,才能实现企业的顺利发展。家族企业是中国经济的重要组成部分,对中国经济和社会发展作出了巨大贡献。但由于历史和国情等种种原因,中国家族企业大多数是采取家族化经营的运作模式。这种模式在企业初创时期和原始资本积累过程中,发挥了极其重要的积极作用,倍受人们青睐和关注。但随着企业规模的不断扩大、企业分工的逐渐专业化、经济关系的日益复杂化以及创业者年龄的逐渐老化,家族化经营面临的潜在危机也日益显现,开始影响家族企业的可持续发展。十六大以来 ,党中央要求全面贯彻落实科学发展观,走可持续发展之路,这对家族企业如何顺利走过发展过程的这个坎,再创新的辉煌具有重大的指导意义。

四、结语

对家族传承与职业经理人模式孰优孰劣，业界一直存有争论。在我看来，家族传承仍是最优选择。比如某家族企业的创始人本来不打算传给下一代，聘请了职业经理人来打理。但几年后，又与职业经理人出现了冲突，后来又转过头来继续培养下一代接班。家族企业传承，其实无非就是加强有血缘关系背景的新型经济管理人才培训。家族企业的拥有权与经营权要适度分离，“创始人将企业传给孩子，但是在他身边要有非家属的职业经理人的团队。创始人要培养职业经理人的素养，给他部分股份，强化董事会制度”。

 

参考文献

[1]张厚义著：《中国私营企业发展报告》，社会科学文献出版社1999年版。

[2] 王林昌著：《非公有制经济管理》，武汉大学出版社1998年版。

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[5] 尚勇：《中国民营科技企业发展报告》2002年。

[6] 李洁：《林州市私营企业发展简史中国私营企业发展报告》1999年。

[7] 王彬彬：《我国对私营企业的发展政策中国私营企业发展报告》2003年。