人力资源管理中的人本化管理(二)

人本化管理是指管理者要达到组织发展的目标，则一切管理活动必须以人为中心、以人的积极性、主动性、创造性的发展为核心和动力来进行企业组织目标。企业人本管理也就是以人为中心的管理理念，其实质与核心就是企业管理过程中要注重对人进行分析与研究充分了解人的本性、需求和动机，并有针对性地采取相应的管理方法与措施，通过满足人的各自需求来激发人的工作积极性和主动性，并最大限度地发挥人的潜能，使人力资源得到充分有效的利用。对于企业管理者来说，正确树立以人为本的管理思想，对于提高企业现代化管理水平，正确处理工作中人与人之间关系及人与企业之前的关系，还有进一步提高企业的工作效率和经营效益均有着非常重要和现实的操作指导意义。

简而言之，就企业人力资本的构成来看，大体可以分为四种类型：一是企业的关键岗位员工或者说是核心人才；二是具体一定不可替代能力的人才，即独特人才；三是较为普遍的通用性人才，不拘泥于某个岗位，可塑性较强；四是辅助性人才，也就是相对稳定且好招募的人才，其中关键员工和具有劳动力不可替代性的独特人才，是企业人力资本构成的主动，能为企业创造的效益和价值远远大于普通类型员工，就这些人才企业该如何培养和给予发展的空间，将是现代企业发展人力资源管理中重中之重需要思考的人本化管理核心群体。

人本化管理对提高企业人力资源管理的作用

企业管理为何需要人本化管理

当现代就业人群对于个人发展的欲望已经不断攀升的时候，做为健康发展的企业一定程度上要在保全优秀人才的基础上必须迎合优秀人才发展的欲望，如果仅仅落在文字和口号上的，长期以往一定会导致优秀员工流失，稳定下降，最终企业发展陷入“缺人”的人为困境。

管理界中有这么一句话“人才即经营”。经营中企业的资本固然重要，但更重要的是人。只要有了人才，自然就会创造无穷的资本。因此人本化管理是合理运用人才，发挥每一位员工最大潜力，以达到“人岗合一”。

人力资源管理为何需要人本化管理

之前所有提到的关键问题都是如何留住优秀的人才与企业共发展，在现代企业生存发展中，优秀人才的竞争已经是企业人力资源管理中非常重要的环节，那么优秀的人力资源管理必须符合和促进企业人本化管理，只有企业管理和人力资源管理达成统一的人本化管理，才能将该理念完全执行和落地。

①人是实现人本管理的核心，而人力资源管理就是围绕人去开展，在现代企业中最主要的资源就是人、财、物、信息四种要素，但最最关键的起决定作用的是人的因素，因为所有动作都是人在操作和执行。所以说现在企业只要重视人才的培养，才能实现效益、增长，做到雇主和雇员的“双赢”。杰克.韦尔奇说:“我们始终信奉以人为本的思想,始终相信:人是我们最中意的资产”。

②实现人本管理是经济发展的需要

当今知识经济社会里，原来的经济要素发生了重大变化，知识代替资本、资源，在生产过程中起决定因素，人才成为现在及未来最宝贵的财富，并成为决定企业成败的关键。未来企业要想在各领域和行业中稳步前进，不仅仅是拥有资金、设备，更重要的是看哪个企业拥有了高素质新型人才、且能发展人才、保留人才。一定意义上说，谁拥有了核心人才，就拥有了整个市场。因此，现代企业随着经济的发展，管理方式将由原始的“以物为主”转变为“以人为主”的人本管理模式，人本管理成为现代企业在经济发展过程中的必然选择。

③实现人本管理有利于增强企业活力

企业间的竞争从根本上讲究是人才的竞争，对人的管理是现代企业管理永恒的主题，树立人本管理理念是现代企业生存和发展的根本。随着经济竞争力的不断加强，有些缺乏设备、技术、人才的企业面临停产、转出、甚至最终破产。究其原因有种种，但最重要和核心的原因是企业缺乏现代化管理经验，尤其是对人的人本管理，不能非常好的调动企业员工的积极性和潜能，甚至出现大量优秀人才的流失。所以很多企业根本没有活力，更无从谈到人本管理。只有企业实行了科学有效的人本管理，提高和激活员工的工作积极性，企业就提高了劳动生产率和抗风险的能力，增强了企业的生命力和活力。

如何提高企业人本化管理水平

原始的人力资源管理有哪些方面？

众所周知人力资源管理由人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理六大模块构成。其中仅“培训与开发”将员工的培训与提升方便进行了阐述，目的也就是为了提高员工的绩效，而非员工所需要最终晋升发展的需求。

现代人力资源管理必须对原始人力资源管理提出调整，尤其是人本化管理在人力资源管理中的作用

本文中的人本化管理主要参考美国里德·霍夫曼 《联盟》互联网时代人才变革一书所萌发对原始人力资料管理提出的思维上的调整，商业世界需要有利于相互信任、相互投资、共同受益的合作伙伴关系框架。鼓励员工发展个人人脉、勇于开拓实干，而不是成为“唯利是图”的跳槽专业户。在《联盟》一书中更多的是提到“从开创型人才中活动价值”既是“共赢的价值”。人力资源管理工作的终极目标就是提升人才对企业的贡献价值，那么“人本化管理”恰恰就是提升优秀人才贡献价值的最佳手段，所以必须将该管理办法做为“培训与开发”模块中提高人员绩效的重要手段，从而促进人力资源整体管理作用。

通用电气的员工福利经理在1962年写道“在那个年代，职业被认为几乎与婚姻一样永固。企业与员工彼此承诺，不管业绩好还是差，不管牛市还是熊市，只有退休才能将他们分开”这样一定程度上滋生了很多消极怠工不能达成绩效的员工，但在现代企业竞争日益加剧的情况下，企业想要稳步竞争的生存必须淘汰无绩效员工和鼓励高绩效人才，那么我们人力资源部就需要顺应这种人才发展，通过对有才华的员工在企业职业生涯的重新规划：建立有期限的任期，限定了明确的工作重点和讨论未来关系时双方认可的时间框架。在时间框架内达成对企业的重要贡献，企业将在其任期结束后推荐更高的任期要求，或推荐更好的企业就业，后者属于企业发展未能赶上员工发展的企业。一般也不会运用这种高端人力资源手段。

如何提高和实行人本管理，其途径？

首先必须先建立现代化的企业管理机制，尤其是人力资源管理模块，同时需要经验丰富的人力资源团队，将人本管理做为制度化规范和推进。

第一，要建立员工系统化培训机制，通识类、技术类、管理类体系化。“科学就是生产力”这句老口号，很早就预示着人的素质越来越成为企业生存和发展的决定性因素，人力资源成为最重要的资本。现代企业为了实现更大的经济效益，必须对企业员工进行各种技能的培训，一直高素质的员工团队，会为企业创造无穷的效益，提高员工素质，也就是提高企业生命力。

第二，要建立企业民主管理机制。民主管理是指让员工参与企业管理与决策，使员工不再被动接受管理，而是自觉发挥主观能动性，调动员工潜能的一种管理机制。民主管理使员工产生信任感、价值感和责任感，员工主动参与管理，会为企业创造更多的经济效益。

第三，要建立激励机制。现代企业人本管理就是对于人进行相匹配的激励方式和方法，激励包括物资激励和精神激励二种，我认为把这二种激励有效地结合起来更是一种更加有效的人本管理方法。

其实，我们必须注重管理者的综合素质，也就是管理类培训

企业实行人本化管理，主要就是针对企业的领导岗位，管理者的综合素质决定这企业人本管理的结果。本人认为，管理者的综合素质包括：智商智慧、人格品质、情感情商等各种因素。首先，企业管理者必须是有智慧的人，情商和智商都非常重要，尤其在知识经济时代，高学历、高智商成为企业管理者的必备素质。其次，企业管理者需有人格魅力，这就是情商了。包括了高尚的品格和情操，要当官必先做人。2006年末，甘肃省金昌市和山西省河津市相继出台新的干部选拔任用办法，明文规定：“拟提任干部必须孝敬父母，善待配偶，诚实忠信，不合格者将被一票否决。”试想，一个人连父母都不爱，那么怎么会对员工实行人本管理呢？这则消息给我们的启发是，管理者必须具备高尚的人格。企业管理者应善于情感管理。这种管理凸显管理者的情商和人本主义理念，最终会赢得员工的爱戴和拥护。

 最后，要实现人本管理，就要创建和谐的企业文化  

企业文化是指在一定的企业历史背景条件下，企业在生产经营和管理过程中形成的具有本企业特色的精神和物质财富，包括文化观念、价值观念、企业精神、企业制度等。以企业精神为核心的企业文化建设，属于企业人本管理体系中的最新管理模式。企业文化建设要建立一种为企业全体员工认同的企业精神、企业价值观、企业伦理观和经营管理理念。这就要求企业重视企业精神和价值观的建设，管理手段由硬化管理变软化管理，塑造企业形象，使企业文化不仅吸引员工，而且受到广大消费者的认可和推崇。我们在创造企业文化时既要继承优秀的传统文化，“又要吸收先进的现代管理理论，杜绝简单、盲目地克隆”必须构建具有中国企业特色的以企业精神为核心的现代企业文化。

今后，企业的竞争由人才的竞争转变为企业文化的竞争。现代企业只有继承传统并不断文化创新，才能屹立在世界企业强手之林。

 企业案例分析

就国内企业来看，比如新东方教育科技集团，做为中国第一家美国上市的企业，他自有自己的一套人本化管理机制，从90年代俞敏洪创立学校初期，就是利用人本化管理，在当时的年代给每位授课老师的课酬高达1000元/小时，一个学期甚至一个暑假，老师们就能在北京买一套房子，其实这就是简单的企业与雇佣者合伙性质的分成机制，只是在90年代没有人把这个理念想透；就近的来说，新东方为了能稳定校长团队，对于校长层级的高管完全放手制度，即一校之长全权处理所有事物，包括人事、财务权，简单的来讲就给一批创业年轻人一个平台，往往这样的放权式管理给新东方带来快速发展机会，在国内做为第一家教育机构在美国成功上市，且成为全球培训人数最多的培训机构，创造了无数的中国第一。新东方创始人俞敏洪还成立自己的天使基金、洪泰基金为企业及企业外有思想有能力的一批人才提供资金支持。 

现代企业越来越多的实行合伙人机制，包括股权分配等等，比如阿里巴巴算中国企业最先一批实行员工参股形式的企业，基于这种模式，阿里巴巴成就自己的企业发展，同时产生了无数富豪。这些都是企业与雇主的联盟形式也正是现代企业人本化管理的升级体现。

总结

根据上述几点说明，做为企业人力资源管理中心，必须非常清晰企业各个阶段发展情况，需要达成重要贡献值的人才需求，制定一系列公司内部人才培养转变计划，将符合优秀人才群体做成差异化管理人群，将双方资源进行充分共享。通过软硬两种方式进行不层次人才的对待，硬就是普通型岗位基本工资的兑现，软性就是现在较多企业推崇的将期权、股权会给予优秀人才。以达到雇主和雇员的双赢，人员的稳定性和发展性都有了较大的规划，企业的稳定性发展也顺理成章，知识科学型社会发展，企业运营不仅仅是书本上寥寥几个定义，而是实实在在对雇员任期间的职业负责到底。

那么我们本文中所提到的“人本化管理”还要考虑的是如何在该员工离开时，我们能做的帮助是什么，相信这个是所有企业最最排斥、甚至一定程度上憎恨的群体，但一个企业如果能做到让员工走都是带着感恩，这样的思想肯定会给予员工安全感和归属感，那么我们的人力资源管理将不再是“纸上谈兵”的泛泛空谈，只有看透人才，用好人才才是人力资源管理的最高境界。

参 考 文 献

[1] 里德·霍夫曼 《联盟》第二章——设计渐进性承诺

[2] 百度百科，人力资源管理六大模块。

[3]《企业文化概论》第二章第五节之二“企业管理中的人化”其中问题之一；