浅析快递企业员工激励(二)

重心明确：愿景应由一系列可管理、条理分明的目标构成，能为其他人的决策过程提供清晰的指导；

灵活运用：涵盖全面，足以适应不断变化的环境；

易于传达：可以顺利、简洁地解释给组织内不同层面的员工。

向员工讲故事是领导者无法回避的问题。人都有情绪，光拿数据和事实说话不容易打动别人，带有情感的内容可以打动听众，而富有情节的故事是最有情感的。

案例2：UPS快递

UPS United Package Service美国联合包裹速递服务公司是当今全球速递行业的四大巨头之一。其亚洲区总裁这样讲道：“公司要照顾好员工，员工就会照顾好客户，进而照顾好公司的利润。”

董事长兼首席执行官麦克·埃斯库说：我们都是主人、合伙人，这是加强企业文化的重要内容。在某一刻，我们所有的员工都会意识到作为合伙人意味着什么，那时他们会想：“我在为我的公司做出决策。”

企业文化具有实践性，能够指导和影响生产实践，UPS的企业文化使得员工形成了一种主人翁精神，因此在遇到突发事件和不可预知的困难时，企业员工能把自己的利益与公司的利益紧密结合，做出维护公司利益的决策，所以，员工会想尽办法将包裹及时送上去，以维护公司的使命和形象——我们永远是准时的。

新人进入公司伊始，要进行一些常规性的培训，如走一步要迈多大、如何娴熟地左手系安全带、右手插钥匙开启车门、与客户交流时怎样增强语气中的亲切感等等。这样的培训可以大大提高服务的效率，为公司创造巨大的价值。

UPS公司给员工提供学费，由于这一点，能够吸引到年轻、有能力、起码受过高中教育，又有一定抱负的人手。

案例3：联邦快递

在联邦快递，设有一个“员工特殊法庭”，员工如果认为自己的权益受到直接领导的侵犯，可越级向上级领导提起诉讼，上级领导必须在七个工作日内开设一个法庭对事件进行公开审判，以帮助员工维权。如果该员工仍然不服，可以向更高一级领导继续上诉，高级领导同样必须在七个工作日内调查此事并作出处理。

这项特殊法庭制度实际上是联邦快递保证公平待遇程序的一部分，能够很好地确保员工得到公平对待。有了特殊法庭，员工敢于向管理层提出质疑，员工有需要时可以求助于它。比如某员工对经理的批评表示不服，或者觉得自己受到了不公平的待遇，就可以向更高级的领导投诉，高层不能以任何理由不予倾听，更不能将其视为打小报告而心生反感，而是必须通过公开的法庭研判谁对谁错。而且，只要员工对判决结果不满意，他还可以继续向更上级的领导申诉，直到问题解决。因此，在联邦快递，很多管理阶层的决定都是通过员工法庭推翻的，联邦快递的员工都知道，在公司里没有人可以一手遮天。

联邦快递中国区总裁陈嘉良就曾说过 ：“从来没有人认为我这个总裁就比一线的递送员重要，我们都是平等的。”

在联邦快递，员工还有另一项重要权力，即给部门经理打分。每年三月份，员工都会给经理打分，内容包括经理对员工诉求是否有回应、沟通方式是否好、言行是否一致，更重要的是各部门间的合作怎么样、员工开心工作程度如何、公司提供给客户的服务怎样。而这个由下属们打出的分数将作为经理们能否获得晋升的重要参考依据。评分结束后，经理根据员工所打出的分数，需要每三个月和员工进行一次沟通，解决员工所提出的问题。公司也会专门召开会议，讨论员工对部门经理提出的建议，得到可行方案后立即加以执行，而且公司每过一个季度都会对这些方案的执行效果进行考核。一年后公司高管和人力资源部门还会找到员工核实去年提出的问题是否落实，并由此决定部门经理是否可以获得晋升。联邦快递在员工激励方面还有很多绝招。在一项门户开放政策中，任何人有任何意愿要表达，都可以直接走进管理者的办公室去与他们面对面的沟通，并立即解决问题 ；为表彰优秀员工，联邦快递总部每年在全球举行一次五星奖的评选，并以优秀员工的孩子名字为公司飞机命名。当公司有一架和自己子女名字一样的飞机每天在航线上穿梭忙碌，员工自然不会吝啬自己的智慧和心血，为公司做出贡献。这一系列做法在联邦快递被称为 SFA，即英文单词 Survey（调查）、Feedback（反馈）和 Action（执行）的结合，它有效地保证了员工与管理层之间的顺畅沟通、紧密合作。而联邦快递对员工的重视实际上是源自于联邦快递“ 企业通过员工的服务创造利润”的管理理念。这是一条循环的激励机制，公司善待员工，为员工创造良好的工作环境，员工就会在这个环境里开心地工作，为客户提供更好的服务，客户就会更多地选择联邦快递的服务，企业就能赚更多的钱，将更多的盈利投入到员工身上，使他们为公司不断地创造价值。

五、完善顺丰企业员工激励的建议

为了向客户提供更便捷、更安全的服务，顺丰速运网络全部采用自建、自营的方式。经过十几年的发展，顺丰已经拥有6万多名员工和4000多台自有营运车辆，30多家一级分公司，2000多个自建的营业网点，服务网络覆盖20多个省、直辖市和香港、台湾地区，100多个地级市。

为给客户提供更优质的快递服务，顺丰仍然不断投入巨资加强公司的基础建设，提高设备和系统的科技含量，不断提升员工的业务技能、自身素质和服务意识，以最全的网络、最快的速度、最优的服务打造核心竞争优势，塑造“顺丰”这一优秀的民族品牌，立志成为“最值得信赖和尊重的速运公司”。

随着物流市场竞争日趋激烈，快递企业的人力资源制度改革也在如火如荼的进行。针对当前的快递行业环境及人力资源流动性大、流失严重等问题，快递企业需要反思现在应用的激励机制，构建有效、多元、可行的激励机制，全力提高员工的工作积极性和创造性，确保物流服务质量，满足企业自身发展的战略需求。

5.1 快递企业激励机制的三点原则

 一是适合性，即适应于快递行业本身特点及快递企业需求；

二是有效性，即建立有效的绩效评估体系；

三是长远性，即利于快递企业长远发展；

四是综合性，即运用多种激励手段。

5.2 快递企业激励机制的几个要点

第一，既重视精神激励，又重视物质激励，但考虑这一行业特点应尤为重视物质方面的激励；

第二，强调构建多渠道、多层次的激励机制；

第三，确保激励机制的可行性、具体性、有效性，以及合理、公平等 

第四 制定差别激励机制 根据岗位工作差异制定不同的激励机制，给予不同员工不同的刺激，满足不同员工的需求。

5.3 具体的员工激励策略

１．针对核心员工的薪酬制度

对于快递企业而言，核心员工是最重要的人力资源，具有较高的价值和不可代替性，是企业不愿失去的员工。为了留住这类型的人力资源并最大程度的激发他们的工作潜力，应针对他们建立专门的全面薪酬制度，既包括基本工资、奖励工资、额外津贴，也包括资历工资、能力工资等。事实上核心员工追求的不仅仅是物质上的满足，工作上的晋升、培训等这些非物质报酬也是他们非常看重的。业务培训、岗位晋升，完善员工业务技能的同时，也可以满足他们的职业发展需求。此外，还可设立带薪休假、年假，医疗保障、社会福利、子女上学等方面的福利项目，增强他们对企业的忠诚度。

２．针对一般员工的薪酬制度

一般员工虽然不具备核心的高价值和不可代替性，但他们对快递企业的作用仍然是不可忽视的。对于快递企业来说，日常工作更需要一般员工，他们是确保快递企业日常工作正常运作及工作效率的基础。针对这部分员工，应设计有弹性的薪酬制度。首先要设定薪酬方案的上限，其次要制定不同的薪酬组合，员工自愿选择需要的薪酬组合，既可以满足员工需要也可以达到激励作用。

３．针对所有员工的福利项目

全面薪酬制度涉及的内容不仅有工资，还包括一些福利项目或关爱项目，比如心理咨询服务。快递企业员工的工作量大，对劳动效率要求高，尤其是快递人员。快递人员在日常工作中要面对企业和客户 每天都要接触不同的人 可以想象面临的工作压力有多大，心理上困扰也不会少，倘若快递企业能够提供心理咨询服务 及时帮助员工排除心理障碍，保证员工身心健康。这种方式既可以鼓励员工，提高他们的工作积极性，也可以增强他们对企业的忠诚度和向心力。除了这一方面，生活方面也要给予足够重视。

总之，快递企业应当构建符合快递行业特点及自身需求的激励机制，运用多层次、多元化、灵活性高的激励手段来鼓励员工努力工作。尤其要从薪酬角度考虑对快递企业员工的激励，让员工在繁重的工作下得到相应的物质报酬 实现自我价值。

5.4 制定人力资源规划，形成有效的人才梯队

制定人力资源规划

首先民营企业的人力资源管理要有规划，但规划期不能过长，要有弹性，有逐步修正的余地，这是由民营企业自身规模小、人员需求难预测、人员流动量较大等特点所决定的。其次，在规划中必须对人员获取的环节进行合理的设置，以便使企业在获取员工的过程中尽量缩短周期，降低费用，提高效率，增强应变能力。最后，企业主要管理者对人力资源规划是否重视，企业的发展战略和市场信息是否能及时传达给人力资源部门，是人力资源规划是否有实效的一个决定性因素。

A公司的企业人力资源战略规划可以从两个角度去实现，一从生产车间开始，每个生产小组制定各自的生产计划，由生产厂长汇总、调度。二从业务员着手，根据公司的年度计划，制定各自的营销计划，由销售经理汇总后和总经理确定该年的业务员招聘或辞退计划。再将生产车间的生产能力和营销计划相结合，制定出生产车间的人力资源规划。

形成有效的人才梯队

任何一个企业其员工都是由不同职务层次的人员构成的，毫无疑问，每一层次都要有一部分优秀的人员。整个人员结构犹如一个金字塔，层次越高，人员越少。而每一层次中的优秀人员不仅在本层次中起着模范带动作用，还充当着一个向上一层次补充人才的作用。如何作好每个层次员工的管理工作和人才培养就是如何建立一个人才梯队。

在雅士利集团担任了五年营销副总的吴迪年，从一加盟雅士利，就已经在着手营销人才梯队的培养建设，“如果哪一天，我离开了雅士利，雅士利依然能够照常运作，那才是我，一个营销负责人的成功。”吴迪年的人才培养观具有普遍的代表意义。

五年中，吴迪年为企业培养出了20多位省级经理。每年他都会亲自从高校中挑选人才，进到企业先做理论培训，然后派可以信得过的或者有能力胜任团队管理的省级经理来训练他们。对于一个有潜质的员工，首先要保证他的成长是在没有出错的培养机制和有责任心的团队管理之下。其次，对于省级经理的培养，吴迪年总是早做人才储备，从现有的组织中，举行储备经理的培训，以备不时之需。第三，以主体培养为主，但也要不断吸纳新的人才进入，新人的加入在给老员工带来压力的同时，也在推动着老员工的不断成长。我们其他的公司中也可以借鉴雅士利的个案，重视人才梯队的培养，以确保在人才流失时及时从公司内部的储备人员中选拔。

内部招聘与外部招聘结合的招聘方式

内部招聘，从企业内部培养和选拔人才，是成本最低，很多情况下也是效率最高、效果最好的方式。其具体做法很多，但主要是要有一套系统的内部培养和选拔体系。民营企业由于自身条件的限制，它的选拔对象相对较少，所能投入的资金和实践也相对少，所以培养和选拔工作要有重点、有针对性。

外部招聘，外部选聘是企业选拔人才的重要途径，因其来源广泛，企业较易获得所需人才。外部选聘的方式和来源也很多，主要有：①通过人才市场选聘：中小企业要树立信心，积极参与人才市场上的竞争，利用企业所创造的、如前所述的各种条件，努力招聘适用人才；②加强与科研部门、高校联系合作，从中发现和挖掘人才。③从别的企业特别是同行的企业挖掘人才。