人力资源开发与企业核心竞争力(二)

要对企业的人力资源现状有深层次、动态的分析和了解。兵法云“知己知彼，百战不殆”，只有确切掌握了企业内部的人力资源状况，才能从人力资源方面分析出企业发展过程中的优势和劣势，以及对企业战略的实施和实现的支撑度，做到未雨绸缪、有的放矢，哪些方面可能通过人力资源的市场化运作完成，哪些方面必须在企业内部通过长期、细致的工作来培养和打造，避免人力资源管理工作中的“好高骛远、急功近利”现象的出现，提升人力资源开发工作的统筹性、实效性。

二、明确目标

拓宽人力资源开发目标的范围，企业的发展不仅需要各类优秀的管理者，还需要更多的资深技术专家和杰出的一线员工，明确的、多通道的职业发展路径，提供各类员工成长和实现价值的舞台，才能保证各类员工走上成才之路。并且各类人才的培养和打造目标一旦确定后，需要在企业内部让所有的员工都有明确的了解，提高员工的参与度，只有让员工真切的看到目标、看到愿景才会产生动力，按照企业的发展要求锁定个人的努力方向，才能保证人力资源开发工作充满活力。 

三、全过程控制

在定制开发过程中（辅以职业生涯设计），各类人员的遴选、培训、岗位实践（核心项目的参与）和交流、动态调整、开发成果的检验（核心人才的确定和使用），需要企业投入高度的重视和关注，并在实施过程中的各个关键时期充分发挥组织开发的引导和促进作用。

四、组织保障

人力资源定制开发过程中，组织保障尤为重要。需要倾全企业之力，提供一整套组织服务，在定制开发过程中提供和创造各种政策支持、平台支持、相关保障措施和人文关怀，确保定制开发的顺利实施和开发成果的实现，即按照企业战略的要求，在企业发展的不同阶段，都有人力资源方面的强有力支撑，做到召之即来、来之能战、战之能胜，实现企业的可持续改进和发展。

第三章 解放思想、转变观念，全面提升人力资源开发水平，从而提高企业的核心竞争力

一、引入知识管理，为全面提升人力资源开发水平，切实提高企业核心竞争力夯实基础 企业中的知识一般分为显性知识和隐性知识。显性知识包括一切以文件、手册、报告和影像等方式所呈现的知识，是可以形式化的语言、图像或文字所传递的表象知识；隐性知识是未经形式化的知识，是企业和员工的经验、技术、文化、习惯等，不易以言语来沟通及表达的内在积淀知识。隐性知识因为其难复制与易增值的特性，受到越来越多企业的重视，并将成为构成企业核心能力的知识库的主体；而显性知识由于其易于在个体之间、不同组织之间传递，这就使得企业很难凭借显性知识来培育自身的核心竞争力。通过以上分析，我们就可以对知识管理的概念和重要性有所理解，即知识管理是整合企业所有的信息资源，变隐性知识为显性知识，变个人知识为企业知识，变个别知识为共性知识，使信息在企业内共享并为企业创造价值，促进企业可持续发展的过程。虽然到目前为止，学术界还没有形成对知识管理公认的定义，但是“各类知识是主体、转化和共享是途径、人是核心要素、知识的使用和产生的成效是最终结果”，已得到了大家的共识。 知识改变了衡量企业财富的标准和竞争规则。知识是企业的战略资产，企业必将成为知识整合系统的组织。所以企业是否拥有创新知识，就成为持续推动企业提高盈利能力，提升并创造持续竞争优势的源泉。而作为知识和技能承载者的人力资源，特别是企业的人力资源开发水平代表了企业所拥有的确保企业持续发展的知识的总和。 让我们来了解一下知识管理业界的标杆—西门子的知识管理。西门子公司所推行的知识管理，被美国生产力与质量中心连续两年评为“最佳实务”代表。包括英特尔、飞利浦及福特汽车在内的世界级企业，在推行“知识管理”之前，都是以西门子为典范。西门子通过建立“分享网”来实施企业知识管理。他们的理念是，通过网络把遍布全球的46万员工的知识集合起来，彼此取长补短，相互学习、相互支持、相互促进，从而提升人力资本和核心竞争力。员工可以在“分享网”里提供任何信息，包括成功项目的描述、个人的工作体验以及对他员工有帮助的信息。员工通过“分享网”，可以找到信息的提供者，进行交流和讨论，分享成功经验。“分享网”自1999年推行以来，成效相当明显。单从经济指标来看，“分享网”的成本为780万美元，可它为西门子增加了12200万美元的营收，更重要的是全面促进了企业发展和人才培养工作。 国内某知名企业通过完善知识管理，实现知识传承。在培训授课、管理研究、创新活动中，探索隐性知识的显性化、组织化，进一步完善本企业人力资源开发体系，实现外部课程的本企业化，本企业课程的精品化，实现企业知识的积累和传承，实现人力资源开发支撑知识管理，知识管理反哺人力资源开发的良性循环。 以知识管理为基础，赋予了企业人力资源开发工作全新的内涵，一是引导、鼓励各类员工通过团队工作、培训和开发等不断消化和吸收新获取的显性知识而创造新的隐性知识，即：结合本企业实际，兼容并蓄、博采众长，实现各种新知识的本企业化；二是通过有效的内部挖掘、开发活动，创造必要的环境和条件使各类员工愿意并能够将存储在他们头脑中的隐性知识转换为可固化、传承的显性知识，在企业内部实现共享，并形成具有企业特色的独有知识（核心技术、独有产品和文化）优势；三是强化知识的载体，即大力加强各类核心人才队伍的建设，特别是创新能力的培养、创新知识的积累和储备，切实提高企业的核心竞争力。

二、引入行动学习，为全面提升人力资源开发水平，切实提高企业核心竞争力开辟新途径 行动学习的创始人是英国的瑞文斯，1965年他在比利时一个为管理人员举办的培训课程中首次使用了行动学习的方法。在整个过程中，每个参与者都带着所在组织面临的棘手问题，这些拥有各自不同专业特长的人组成了学习团队，大家群策群力、互相支持、分享经验，反思质疑原有的做法、形成新的行动对策，这次尝试取得了非常好的成效。瑞文斯于1971年出版了《发展高效管理者》一书，正式提出了行动学习的理论与方法。通过近几十年各国经济学专家、人力资源专家不断实践和完善，20世纪90年代末行动学习得到了众多世界500强企业的认可和赞誉，通用电气、花旗银行、西门子等公司借助行动学习，使组织能力和核心人才团队的培养得到了快速提升，被企业誉为“快速提升实战能力和改进绩效的秘密武器”。 行动学习是基于推动企业的发展战略，以团队决策的形式解决实际存在的问题，在解决问题的同时达到能力（个人能力和组织领导力）和组织发展（学习型团队建设）同步提升的一种工作和学习方法。行动学习不仅关注问题的解决，更关注团队成员的学习发展及整个组织的进步。行动学习是学习知识、分享经验、创造性研究解决问题和实际行动四位一体的方法，其中包括各种知识的学习，但主要的目的不仅是获取这些知识，而是运用这些知识去分析、研究实际工作中的问题，提出解决问题的方案并付诸实施。 GE公司的行动学习对企业发展战略的影响是相当大的。在GE公司行动学习就是一种共同探究公司所面临问题的解决方法的智囊活动，为团队成员提供了开拓思路、充分发挥个人和集体聪明智慧的平台，杰克韦尔奇曾这样说过： GE向全世界宣布行动学习是GE改变成“全球思想、快速转变组织”的主要策略。上世纪90年代，时任中组部培训中心主任的陈伟兰老师，将行动学习引进中国，2003年将行动学习引进国内某知名企业，行动学习从解决具体问题入手，逐渐发展为该企业推动大型组织变革、实现战略落地和发展领导力的手段，成为该企业员工的工作方法和思想方法。该企业在行动学习推广的高峰期，每年行动学习小组过百个，在实现人才发展和组织发展的同时，也创造了巨大的经济效益。该企业原董事长曾说：“行动学习是真正具有企业特色的组织发展方式，是企业核心竞争力的重要组成部分”。 行动学习的出现为推进人力资源开发工作，特别是核心人才团队的打造开辟了新的途径。针对企业在发展过程中所面临的各种疑难问题，召集相关人员组成专题团队，通过对疑难问题的多角度深入分析、质疑、反思，辅以相关理论与方法的学习，提出解决方案并付诸实施，检验实施效果，再质疑、反思，调整指导理论和方法，直到使企业面临的问题得到解决。通过这样一个思想与实际操作互动的过程，既可以解决问题，同时也打造出了一系列理论和实战经验兼备的核心人才团队，从而保证企业核心竞争力的持续提高。

三、引入定制开发，为全面提升人力资源开发水平，切实提高企业核心竞争力，取得与企业发展战略相匹配的人力资源开发成果

定制开发是软件开发工作中的一个术语，是指根据组织（或企业）的具体情况、具体要求，来设计软件系统，提供相应的个性化开发服务。笔者受到这种工作理念的启发，将定制开发的思维方式（辅以职业生涯设计）引入到人力资源开发中，其含义为：将企业的发展战略细分为人力资源开发目标，按照企业发展战略的要求和人才成长规律，分阶段、分类别、分层次打造各类人才团队，全面提升人力资源开发的统筹性、针对性和实效性，从人力资源方面为企业现实和未来的发展战略的实施和实现提供强有力的保障。

第四章 结束语

鲁迅说：“天才大半是天赋的；独有这培养天才的泥土，似乎大家都可以做。做土的功效，比要求天才还切近；否则，纵有成千成百的天才，也因为没有泥土，不能发达，要象一碟子绿豆芽。”因此，进一步强化企业人力资源管理系统和人力资源工作者队伍的建设，充分发挥组织在人力资源开发工作中的引领作用，通过各种有效措施和手段，真正创建展示才华的舞台，公平公正的环境，唯才是举的机制，才能全面提升企业的人力资源开发水平，切实提高企业的核心竞争力，成就各类人才的梦想，避免“千里马常有，而伯乐不常有”的叹息，避免“冯唐易老、李广难封”的悲剧，避免企业因丧失人力资源（人才）支撑而“败走麦城”的现象的重演。

世界上许多国家都把人力资源视为第一位的，核心性的资源。企业的技术创新能力、反应能力、生产制造能力、市场营销能力、连带服务能力和组织管理能力的大小，均取决于人力资源的状况。从根本上讲，企业核心竞争力的培育过程实质上是企业员工的各种能力的匹配、整合过程。企业人力资源开发管理与核心竞争力的培育相辅相成。企业核心竞争力的培育过程是人力资源开发管理的过程，同时，核心竞争力的提高和培育与人力资源开发管理密不可分。

参 考 文 献

1、谢晋宇，《企业培训管理》 ，四川人民出版社，2008年。

2、廖开际，《知识管理原理与应用》，清华大学出版社，2010年。

3、王璞，《新编人力资源管理咨询实务》，中信出版社，2005年。4、韦恩.蒙迪，朱迪.蒙迪，《人力资源管理（11版）》，机械工业出版社，2011年。5、德鲁克著，《管理的实践》，机械工业出版社，2009年。6、詹姆斯.马奇著《马奇论管理》，东方出版社，2010年。