关于人力资源成本的控制的研究(二)

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西博尔（中山）有限公司从建厂之初至今都一直聘用许多外国专家从事生产管理或者专业技术工作，例如模具的设计制作，新产品的开发等，在最高峰时期，曾多达20多名外籍专家任职该公司。这些外籍专家的确在西博尔（中山）有限公司的各个发展时期都发挥了很大的作用，尤其是建厂初期和品牌创造初期阶段，也正是这些外籍专家带来许多新的管理理念新的技术让许多中方的管理人才技术人才有机会学习、吸收到许多新的东西。西博尔（中山）有限公司能在较短的时间内在本产品领域成功树立起国际国内知名的品牌的形象，外籍专家功不可没。
但是，一方面，外籍专家的人力资源成本高昂，每年所需的薪水和提供的各种相关福利费用支出较大，比如免费提供的住宿水电煤气费用都是相当大的成本支出。以2004年度来说，该公司除了董事总经理外共聘用了8名外籍专家任职中层干部的职位，2004年8名外籍专家的工资总额约为252万元，占了工资总额的22.9%，各项福利费用总额约为175120元（其中电费支出约135952元，液化气3168元，食膳费36000元）（不含每年免费提供的年假往返机票），可以看出，其人力资源成本相当高昂；另一方面，随着本地人才的不断学习，两者之间的差异正日趋缩小，同时，外资同类公司不断在华设厂，人员之间的流动性使得越来越多的本地人才具备了相当的管理和技术技能，而本地人才相比之下十分低廉的人力资源成本是本地人才的绝对优势。
因此，适当在某些岗位逐步实现人才的本地化，同时不断加强本地人才自身的培养，使得本地人才国际化，最后基本实现中层管理人才本地化，将有效降低公司整体的人力资源成本总额。并直接有效地降低了公司产品的成本。
在企业内部坚持以人为本，全面实施减人增效战略，进一步实现人力资源优化配置从根本上实现人力资源成本的降低。
本行业当前经营状况是：市场竞争异常激烈，价格战、服务战等各种促销活动此起彼伏，销售持续疲软、商品价格逐年下跌、货款拖欠居高不下、经济效益下滑，企业生存举步维艰。要降低人力资源成本，一是必须走以销定产、以产定人、以工资费用定人、减人增效的路子。人力资源是资本，资本就有投入产出的问题，所以在减人增效实施中必须对劳动力实行动态管理，优化人员配置，根据每个人的综合能力，安排最恰当、最合适、最能好挥效益的位置，实现劳动力在流动中与生产资料的最佳结合，使其实现最大的价值。切实把富余人员减下来，把工资总额降下来。二是强化工时利用，对能够实行兼、并、代的工种岗位要推行“一专多能，身兼数职”。对工作量不饱满的工种岗位要及时合理调整并不断提高工作效率和工时利用率，减少不必要的工资支出。三是改变生产作业方式，严格推行五天工作二天休息的工作制。这种做法的意义在于既可减少生产天数和替休人员，又利于企业由数量增长型向质量增长型转变，同时对人力资源成本控制产生积极影响。四是严格控制法定节假日加班工资支出。在目前市场销售不旺的情况下，可按市场需求及生产经营需要合理组织生产，把节日加班工资支出降到最低限度。五是企业内部建立竞争上岗、末位淘汰、下岗培训制度，进一步增加职工危机感。企业生产经营需要实行竞争上岗，查使企业始终保持5%左右的待岗率，这样既减少了工资支出，又极大的促使职工爱岗敬业精神，也直接提高了劳动生产率。
进一步强化工效挂钩，严格控制工资总量增长。
工资总额是影响人力资源成本最主要的因素，一方面工资总额在人力资源成本中所占比重较大，另一方面其它人力资源成本项目多数以工资总额为基数确定。尤其西博尔（中山）有限公司属于劳动密集型企业，工资总额在人力资源成本中所占比例大大超出一般企业比例，由2004年度及2005年度财务数据可以清楚看出这点。因此，有效控制人力资源成本的关键是有效控制工资总额的增长。一是采取工效挂钩的形式进行严格控制，坚持有效益不断增长的前提下逐步提高职工人均出入，降低工资总额。严格按定编、定员编制工资费用定额，在此基础上实行增人不增资，减人减半工资政策。二是进一步净化工资渠道，严格控制在工资总额计划外发放补贴、实物及有价证券，禁止私招乱雇计划外用工，消灭计划外所发生的劳务费。
改革企业内部分配制度，逐步与劳动力市场价位接轨。
企业在现行分配制度存在的弊端是相对固定部分多，灵活调整部分少，激励措施少，激励作用差，员工缺乏工作主动性，简单劳动岗位与苦、脏、累、险岗位差距小。与社会劳动力价格相比，有“低岗位高收入”和“高岗位低收入”的问题，因而造成为才流动渠道不畅，阻碍了劳动力力市场价位接轨，吸引人才，留住人才，促进劳动力合理流动。主要做法是：第一，把现行工资标准封存入档，把一些固定发放的津补贴纳入到岗位工资中去。然后从工资总额中硬性切出一块固定部分，纳入奖金范围，用于考核兑现，使活的工资部分始终保持在50%左右。同时，加大不同类别人员工资差距，要增加生产一线人员和高层管理人员的工资标准，拉开苦、脏、累、险岗位与简单劳动岗位之间的收入。第二，在调整工资时要用时冲减部分工资外收入，进一步规范工资管理。
加大教育培训投入，提高人力资源管理的投资回报，获得人力资源开发回报。
从西博尔（中山）有限公司2004和2005年度财务数据中我们可以看到，该公司的职工教育培训经费仅占工资年度总额的0.67%和0.23%，并呈下降趋势，远远低于一般企业职工教育培训经费占公司年度工资总额的1.5%的水平。正是由于该公司在职工教育培训上投入过小，直接影响了企业自有人才的培养和成长，过分依赖外聘人才，间接导致了人力资源成本的提高，企业生产重的连续性受到相当影响。某些特殊岗位将直接受外聘人才素质因素产生直接的影响，同时也直接影响了人才本地化的进程，而企业职工由于公司职工教育培训投入太小，会缺乏在公司继续发展的信心，逐渐丧失工作动力，降低企业凝聚力。
因此，应该加大职工教育培训的投入力度，营造“人思向学”的良好企业文化氛围，建立自有的培训体系，保证教育培训的质量，建立教育培训的长远规划，避免教育培训的盲目性和“高投入，低产出”现象，提高人力资源管理的投资回报，充分获取人力资源开发的最大回报，形成员工、企业、社会三方“三赢”的良好形态。
规范人力资源成本管理，清理整顿工资外收入，提高激励措施。
西博尔（中山）有限公司由于自身行业特点及生产流程所决定，出现了一些非报酬性工资收入，例如由于许多岗位采取的是按件计酬的工资方式，于是有的员工会利用一些管理上的漏洞，采取重复报数，或者刻意损毁废品，虚报废品数量等方法取得一些非报酬工资收入，这些工资外收入影响了企业职工收入水平与社会劳动力市场价位的可比性，以及内部员工之间的工作情绪，并有可能产生极坏的影响，并在一定程度上阻碍了劳动力的合理流动。因此，必须进行清理整顿，对合乎规定的资金来源发放不合理，造成企业效益流失的项目一律停止执行，逐步实现工资外收入管理的规范化、货币化、工资化。
[结束语]
每个企业在不同的发展时期可以采用不同的成本结构，以增强激励因素。比如，在创业初期，企业应侧重使用成本，开发成本的投入，以保持员工队伍的稳定的企业的成长发展；经过一定时期的发展后，员工工作主动性下降，惰性增强，就应采取适当的弹性薪酬结构，注重完成目标的考核，增加绩效考核工资的比例。
人力资源成本的控制是企业走向市场、适应市场经济发展要求的重要标志。但控制人力资源成本的投入不能以降低职工工资收入为代价，而只有建立适应劳动力市场价格的内部分配机制，搞好劳动力资源合理配置，以按劳分配、效率优先、多劳多得为原则，建立健全科学的人力成本调控体系，对影响人力成本的各种因素实行全面的有效控制，才能实现人力成本的控制目标。

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