试谈企业人力资源管理问题及对策20(二)

改革开放三十多年，我国企业走过了漫长坎坷的发展道路。虽然的企业管理理论和实践也得到了很大程度的提升，但是企业人力资源管理仍还存有很多认识上的误区，并未作为一种独特的资源而形成一种竞争力，与企业战略脱节。

1、人力资源开发和管理理念较落后

在我国的企业中，比较重视解决内部的物质、资金、技术等问题，往往忽视了企业的人力资源问题，认为人力资源部门不懂技术，不懂管理，不清楚企业的运营状况。把人力资源仅仅看作是需要时才发挥作用，视人为固有劳动力，只重拥有和使用，不重视开发和流动，使得人才既进不来，也流不出去，人才闲置、压制、浪费等现象严重。且在人力资源管理人员自己的眼中，他们仅是政策的执行者，远离生产和销售，是被边缘化的部门。于是企业出现重视员工的拥有和使用、忽视员工的激励与培训，重视企业的制度执行性而忽视企业内部矛盾的协调等问题。

2、人力资本投资不足

人力资本投资是投资者通过对人进行一定的资本投入（货币资本或实物），增加或提高了人的智能和体能，这种劳动力的提高最终反映在劳动产出增加上的

一种投资行为。对员工的培训是人力资源开发的核心和根本途径。但很多的企业培训制度极不规范，具体表现为培训目标不明确、课程设置不合理、资金投入不到位，这使得培训只是表面功夫，留于形式，完全没有起到它该有的作用。有的企业对新员工有一个短暂的岗前培训，而对于企业的文化理念、岗位素质要求却完全没有涉及。有的企业甚至连短暂的岗前培训也没有，员工直接上岗，培训机构与设施形同虚设，人力资源开发受到冷落。我国企业管理人员缺乏人力资本的投资意识，只关心眼前，（为企业补充人员，发放工资等），不敢轻易培训员工，只怕“为别人做嫁衣”。很少作长期的人力资源预测，规划和开发。这样就使一些渴望学习新技能，新知识的优秀员工得不到培训的机会；企业培训制度的不健全和不透明也助长了某些有关系的人抢占这些机会；而且有些培训流于形式，内容枯燥，考核脱离实际，并没有真正达到培训的目的

3、管理模式单一，管理权限集中，管理体制高度集中

首先，很多企业机构过多、过大，各部门，各行业不能根据各自业务工作的性质、难易程度等特点，分门别类，灵活有效，有针对性地管理干部，从而造成责权分离，管人管事脱节，进而导致人与事的脱节。 其次，不论是国企还是私企，权限过分集中，强化“长官意志”、“家长作风”，忽视了制度建设。再次，企业高度集中的管理体制，往往是一个人或者几个人说了算，这就严重阻碍了竞争机制的作用，抑制了个人的自主性、独立性、选择性。同时由于管理体制的高度集中，容易出现管理漏洞，一部分人通过托关系，走后门等非正常方式进入到企业中，甚至得到非正常提报，这不仅打击了其他现有员工的积极性，还严重阻碍了企业人力资源管理体制的发展。

4、用人机制不合理

大部分企业不是没有人才，而是没有好好利用人才。第一在选人机制上存在问题，一般的企业在选人问题上是领导先提出建议，然后由人事部门考察，最后再进行组织任命。在这种情况下，很难保证企业管理者不损公济私，不透明的选人机制正好为这些行为提供了运作空间，因此在选择人才上很难做到公平、公正，企业得不到优秀人才。第二是权责不够明确，职位缺乏具体的职责说明、确切的工作指标和奖惩制度标准。因此，有的任职人员患得患失，放不开手脚；有的做一天和尚撞一天钟，得过且过，敷衍了事，有的“身在操心心在汉”，随后谋划着寻找下家。

5、新时期的人力资源管理问题

二十一世纪以来，中国涌现出了无数的中小民营企业，他们贡献了中国70%的GDP的同时，也成为就业的生力军。由于这些中小企业主往往是出身草根，综合素质不是很高，对物力的管理尚且按较为原始的方式，更谈不上先进人力资源管理方式。在这样一个庞大的群体里，企业主们用他们“家长式”的作风管理人力资源，常常出现一些问题：比如①误解忠诚度，幻想员工可以终身廉价。许多民企老板口口声声说自己极其重视人才，再三强调员工要有忠诚度，希冀以忠诚度来“愚化”员工，换取员工的“死心塌地”。然后下属却都在“打小算盘，敲怨气鼓”，一肚子不满和愤懑。②以“施恩者”自居，曲解感恩的心。通过某些感恩训练，教导员工应学会感恩，感谢老板给自己提供工作机会和施展自己才能的舞台，甚至感谢老板让自己有了“生存的能力”。并在感恩的心驱使下，实践新时代的“罗文精神”，不计条件地完成老板或领导交代的任务。③肆意克扣“军饷”，民企往往为了个人利益，克扣营销人员、科研人员、技术人员的“军饷”，其表现形式也不仅体现在“提成不能按时按量兑现上”，同样体现在对福利待遇的打折上。

四、企业人力资源管理对策分析

当今世界是一个竞争的世界 ,企业为了自身的生存和发展 ,必须不断提高竞争力。人力资源是一切资源中最重要的资源 ,有效发挥人力资源在企业竞争力中的重要作用 ,制定人力资源完善的具有竞争力的对策 ,对于提高企业核心竞争力具有意义：

1、树立正确理念，做好人力资源规划制度

首先，我们要正确理解人力资源管理的意义和内涵，建立以人为本的管理理念，这是新世纪对人力资源管理的现实要求，是企业成功与否的关键。在过去，人们比较重视追求利润的最大化，往往忽视了人才是创造财富的主体。而经过多年的实践，人们越来越认识到，决定一个企业发展能力的，主要不在于机器设备的先进和新旧与否，而在于科学和合理的人力资源管理。人是社会经济活动的主体，是一切资源中最重要的资源。一切的经济活动，都是由人来进行的；其次，我们要做好人力资源规划制度，它的内容主要包括有职业生涯规划、培训规划和工资规划等。一个企业想要留住人才，不但需要充分发挥人才的作用，还要让他们能明确自己的奋斗目标。这就要求管理者能帮助员工进行职业生涯规划，了解员工对任务的完成情况、能力状况和自己的愿望、梦想，设身处地为员工着想，为他们制定未来发展的目标和实施计划，使员工在为企业发展做贡献的同时，也能实现个人的梦想，让事业来留住人才。

2、实行员工培训，提高人才素质

进入二十一世纪后，企业的竞争就是人才的竞争。扩充和增强人力资源一方面可以通过从市场招聘实现，另一方面也可以通过对现有员工进行培训来实现。员工培训是企业优化人力资源结构，拥有高素质人才的重要手段。

培训的方法主要有授课法、学徒制、讨论会、工作轮换、录像法、模拟法、远程教育等。对员工培训的作用是毋庸置疑的，具体有：①让新员工尽快进入角色；②为企业造就人才；③有利于改善员工的工作态度，增强企业的稳定性；④提高员工工作绩效；⑤有助于提高和增进员工对企业的认同感和归属感。

3、注重人员激励，实施正激励和负激励相结合的原则

激励是调动于员工积极性的主要手段，也是形成良好组织文化的有效途径，成为企业提高效率和效益的关键环节。在具体实施过程中，要执行正激励和负激励相结合的原则。所谓正激励就是对员工符合组织目标的期望行为进行奖励，以使这种行为越来越多；所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚，以使得这种行为不再发生。显然，正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接影响周围其他人。但鉴于负激励具有一定的消极作用，让员工容易产生挫折心理和挫折行为，应该慎用。因此，企业领导者在激励时应该把正激励和负激励巧妙的结合起来，而坚持以正激励为主，负激励为辅。为了贯彻这一原则，领导者该严格管理与心里疏导、思想工作相结合，使员工外有压力，内有动力，焕发出巨大的劳动积极性。

4、建立灵活的竞争机制

企业要改变传统的就业机制，建立员工灵活的竞争机制，从根本上提倡竞争，注重个人才能的发挥、真正实现公开、公平、公正的用人自主权，使企业引进需要的人，淘汰富余的人，建立能者上庸者下，员工能进能出的灵活竞争机制，搞活企业，提高生产效率，让优秀人才有用武之地，让他们能在适合自己的岗位上得到发展，从而为企业创造更多的利润。同时大力开展制度化的合理化建议活动，从中发现、挖掘人才。对突破常规机制能够脱颖而出的尖子人才，要委以重任。人力资源管理是现代企业管理的核心。企业作为国家经济的基石，要充分实施制定纠偏措施， 另一方面给各级管理层反馈预算执行的动态信息，指导经营决策。

5、以人为本实施人力资源战略

企业不仅要造就有成就的人才个体，而且应培育人才团队，发挥人力资源团队规模效应；不仅要发挥人力资源体力劳动密集型功能，而且更应发挥人才之智力密集型功能；不仅要发挥人才自身功能，而且要充分利用与其连带的社会关系网络功能：不仅要利用内脑、而且要利用外脑。企业通过吸纳成熟型人才、成长型人才，有效拓宽利用社会人才渠道。如：（1）立足区域，充分发挥本地人才的主渠道作用；（2）面向全国，吸纳高层次人才；（3）注重与国际接轨，寻找留学生或外籍管理者、专家的支持。在提供公平竞争环境的基础上，保持企业一定的员工流动性。

五、结论

21世纪是全球化、市场化、信息化的世纪，是知识主宰的世纪。在新经济条件下，高新技术迅猛发展，信息技术广泛应用，互联网络日益普及，全球信息趋向一体化。人力资源的开发和利用将日趋竞争更加激烈，人力资源的管理也将日趋完善和规范，人才的储备必将受到更加重视。因此，企业的管理者、决策者必须把人力资源工作摆在首位，高度重视人力资源的开发、利用和管理，为企业的长效可持续发展创造一个宽松良好的人力资源环境。

参考文献：

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