员工工作满意度研究述评(二)

赫兹伯格认为激励因素和保健因素是两个分离的而又不同的联系事物。满意的对立面不是不满意，而是没有满意感；不满意的对立面不是满意而是没有不满意感。当保健因素不充分的时候，会导致不满意；但当其充分的时候，也不会带来工作满意感。激励因素的缺少不会导致不满意，只是不能带来工作满意感。所以，提升工作满意度的唯一方法是提供更多的激励因素；克服工作不满意感的方法是改善保健因素。根据该理论，给职员带来更多的工作满意感就是给他们更多有趣的工作，同时把工资、工作条件维持在令人满意的水平上。

过程理论

平衡法理论

亚当斯认为人们总是喜欢把自己工作中的付出和回报与其他人想比，比如朋友、同事，等等。如果比较的结果对自己有利，那么他们就会对工作感到满足，反之则反。这里所说的付出包括员工个人对工作所付出的努力、时间、交易、技能等；而回报指的是在工作中获得的：工资、职务晋升、责任、地位等。

员工所属单位有一种所谓的“心理契约”。员工一定量的付出就期望而且也应该带来一个公正的回报。如果员工付出多而回报少，那他们就觉得不公平，不满意。对工作不满意的员工要么会减少工作量，要么生产出质量较差的产品或者干脆离开现有的单位。可是，如果员工得到了过高的回报，他们会很快适应。

期望原则

期望原则则表明有三种因素决定员工对工作的投入，即：（1）理性工作程度的差异。员工对待工作同报的不同喜好，如：有人更重视地位，而有人则更喜欢少承担责任，多些属于自己的时间。（2）员工有能力判断所寻求的回报和为此付出的劳动之间的距离。所以，根据期望原理，员工愈看重回报，所付出的劳动和所寻求的回报之间的距离愈近，那么员工就愈有可能去努力得到它。但是如果由于员工缺乏足够的知识或者技能，不管工作的回报有多么诱人，他们也不太可能会努力争取。此外，还有另外一个原因导致员工不会去争取工作的回报，那就是公司的制度。比如，如果一个职员希望能得到提升，在过去的工作中也表现出色，但最后他却发现晋升是靠论资排辈，还要与上司关系好，而他却没有一点希望，那么他就会受到挫折、觉得不满，也从此不会像过去那样好好工作。期望原理给管理者的暗示是找出妨碍员工获得工作满意的因素，帮助他们缩短付出与回报之间的距离。激励他们，使他们有成就感。比如说，如果他们需要培训，那就培训他们新的技能。同时还要建立良好的企业文化，要论能为亲，让最得意的人做最得意的事。　　三、员工工作满意度的相关模型　　

Locke(1969)认为工作满意度是工作评价之情绪反应，此评价乃是个人对工作上各个方面所产生不同认知的函数。Porteretal.，(1974)认为工作满意度是个人对某特定工作环境的反应。Parasuraman(1982)则定义工作满意度为员工对不同的工作和工作经验所产生基本的情绪反应。　　 Smith, Kendall and Hulin(1969)提出员工的工作作满意程度可以从工作本身、上司督导、工作伙伴、薪资和升职等五个不同构面加以衡量。　　Blegen&Mueller (1987)提出一工作满意度原因模型，模型假设外部工作机会多、工作过于例行化可能会导致员工工作满意度的降低。一般训练基础高与组织单位大也同样会降低工作满意度。若赋予工作自主权则提高工作满意度。而水平、垂直、制度上和感情上的沟通与工作上所能提供的社会整合对工作满意度有着正向影响。工作报酬与利益公平、公正的分配也会增加工作满意度。较高的升职机会也可能提高满意度。有激励动机的员工的工作满意度比较高。工作负荷适中与工作满意度呈正相关。薪资高低、家庭负担的大小与工作满意度呈正相关。   

四、工作满意度的测量方法　　

目前已有的工作满意度的调查方法基本是由国外学者所开发的，主要包括:　　明尼苏达满意问卷(The Minesota Satisfaction Questionnaire-MSQ)　　此问卷测度表是由魏斯(D . J. Weiss)等人在1967年发展的。它可以调查组织中个体和群体成员的工作满意程度。问卷分短式与长式两种。短式含有20个题目，其测量结果可获得内在满足和外在满足的分数。[5]　　职务描述指数量表(JDI)　　职务描述指标(Job Description Index JDI)是史密斯(p . C . Smith)等人用固定反应项目发展的工作满意测度表。该指标分别列出工资、提升、主管监督方式、工作和同事等五项。　　需求满意问卷(porter Need Satisfaction Questionnaire NSQ)　　彼得设计的需求满意问卷适用于管理人员，是根据满足的差别理论发展而来。每个项目下具有两个问题：目前是多少?应该是多少?在每个项目中被试者的选取“应该”取得的数值减去其选取在“目前”所获得的数值，即是满意程度。如果所得的差距越大，即表示被试者在工作的某些方面越不满足。此外，还可将满足程度与工作重要性分数相比较，得知被试对这方面工作满意的整体感受。　　雇员态度调查　　各大公司现在都看到，如果它们对雇员的意见、态度和满意感进行系统的调查，能了解到许多有关组织内人力资源的状况。调查的材料可以作为审计人力资源的依据，并提供有价值的信息，这些信息用于提供雇员开发或政策、措施和条件改变的反馈，从而更好地满足劳动力的需要；诊断可能存在的问题；采取不透露雇员姓名的方式向管理层传达雇员的期望拟定培训方案。　　工作满意度的测量研究中，李科特量表技术是一种比较常用的总和等级评定法。它由若干问题组成的总和量表，一种态度使用一个意见调查表，根据被测者对各个问题所作的反应评分，以表示对对象所持态度的强弱。　　单一整体评估法　　单一整体评估法只要求个人回答一个问题，例如：把所有的因素考虑在内，你对自己的工作满意吗?然后被试者就从数字1—5中选出一个合适的数字，这些数字分别代表从“非常满意”到“非常不满意”的程度。该评分方法得到的是员工综合考虑各种因素之后，对工作满意度的整体评价。但这种方法只能得到员工工作满意度的整体水平，无法分析其具体的构成因素的满意程度大小。　　工作要素总和评分法　　工作要素总和评分法则是一种更复杂的方法，由多种工作要素组成。它首先包括研究者根据实际情况所开发和提炼的各种工作要素，然后根据标准量表来评价这些要素，最后将分数相加就产生了工作满意度总分。　

参考文献

[1] Fred Luthans.rgnizational behavior. New York: McGraw-Hill, INC. 1995: 256~259.[2] Porter, L.W., Steers, R.M., Mowday R. T. and P V. Boulian, "Organizational Commitment, JobSatisfaction, and Turnover Among Psychiatric Technicians ".，Journal ofApplied Psychology, 1974,59,603-609.[3] E. J.麦考密克，D.R.伊尔根.工业与组织心理学，卢盛忠.北京:科学出版社，1991: 249,252~253，177,256~258.