(3)绩效管理。华泰汽车集团的人力资源部在员工业绩考评上，已将企业价值观念、理念、风格、内涵等内容元素作为多元考核指标的一部分，其中对企业文化的解释要通过各种行为规范来进行，通过鼓励或反对某种行为，达到诠释企业文化的目的。 

(4)薪酬管理。华泰汽车集团的人力资源部建立起符合新的企业核心价值观和企业原则的薪酬系统。薪酬系统表达并加强了构成企业文化的价值观和规范，对薪酬系统设计的仔细斟酌同时成功地修正企业文化，薪酬系统已成为集团管理层用来向组织成员传达态度和行为的有力机制。

在华泰汽车集团，企业文化已顺利的通过绩效标准的清楚传递和薪酬系统的运用来进行变革，这样可以形成理想的企业文化。而且在管理运作中，良好的文化做铺垫让工作表现好、对公司贡献大的员工受到明确的奖励和赏识，人力资源政策的调整都可以有效地强化企业文化。通过这些方面可以看出，华泰汽车集团的企业文化的有效性可以保证企业文化的成功变革，而企业文化的成功变革又会促使人力资源管理保持长期持久的优势，为企业招聘、培养、激励优秀的人才。 

（二）企业文化对人力资源管理具有导向作用 

导向作用包括价值导向与行为导向。一个的企业价值观念与企业精神，能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向，为企业在市场竞争中基本竞争战略和政策的制定提供依据。在华泰汽车集团，企业文化创新尤其是观念创新对集团持续发展而言是首要的。在构成企业文化的诸多要素中，价值观念是决定企业文化特征的核心和基础，华泰汽车集团通过对此给予足够的重视，并使之不断创新，与时俱进，为集团的发展带来无限的价值驱动力。 

（三）企业文化与人力资源管理是企业核心竞争力的来源 

在日益激烈的国际汽车领域竞争中，更高层次的竞争是人才竞争和企业文化竞争，人才是核心竞争力的创造者，企业文化则是影响人力资源作用的一个重要环境因素。现代企业积极创建一种良好的公平的符合自身发展的企业文化会培养和留住优秀的人才，而人才价值的发挥会为企业带来持续的竞争优势，更有利于企业文化的发展。

四、企业文化对人力资源管理的作用 

（一）导向作用 

企业文化的核心是企业全体员工共同拥有的价值观，这种价值观会对人们的思想意识和行为产生一种导向的作用。发出无声的命令，要求企业全体员工按照共同价值观及以其为核心的企业文化要求去行动。华泰汽车集团的“创新、进取、超越”理念引导和影响职工的思想和行为。通过企业文化将其基本信念、基本价值观等灌输给员工，形成上下一致的企业文化，促进广大职工为自己的信仰在工作。

（二）人才吸引与保持作用

华泰汽车集团的企业文化可以把各个层级的员工聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力，让员工对企业产生归属感。企业文化通过提供各种诱因与贡献的相互平衡，即“诱因引导与成就驱动”的平衡使人才认同来达到吸引人才、维系人才的作用。通过分配文化保证人才物质利益的实现；通过招聘、录用、内部待业、解雇、养老等安全保障文化来满足人才安全感的需要；通过主体文化和诸多亚文化制造团体认同感和归属感；通过自我价值的追求与企业经营目标的协调来满足员工自我实现的需要。这是企业文化所特有的魅力，华泰汽车集团通过这种魅力把企业发展所需要的人才牢牢吸引并保持在自己的周围。近年来，如同海尔、联想、百度、腾讯等知名企业一样，华泰汽车集团受到越来越多的应聘求职者的青睐和向往，与其有着独特的企业文化吸引作用是分不开的。

（三）激励作用

　　优秀的企业文化，常常可以使企业员工懂得自己所在企业存在的社会意义和自己作为企业一员的意义，从而产生使命感与责任感。企业文化的人力资源激励功能具体体现在：

　　一是信任鼓励。例如：华泰汽车集团对员工的信任表现得最为清楚，实验室备品库就是存放电器和机械零件的地方，工程师们不但在工作中可以随意取用，而且还鼓励他们拿回家去供个人使用!惠普公司认为，不管工程师是在工作岗位还是在家摆弄这些玩意儿，都能学到一些东西。

　　二是关心鼓励。例如：华泰汽车集团的创始人张秀根说：“华泰的政策和措施都是来自于一种信念，就是相信员工想把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好。”这就是华泰人之道。　　

　

（四）约束作用

　　企业文化建设必须使员工产生自觉行动，没有外在约束，这时的企业文化才算初步建立起来。企业文化的人力资源约束功能表现在：

　　一是，能使对员工的心理约束和对工作的约束一致起来，华泰汽车集团建设一支具有统一的价值观念、首创精神，以及一切行动听指挥、遵纪守法的员工队伍，既发挥员工的主体作用；又使每一个员工懂得自己的工作任务、目标、职责，并按照这些要求驾驭管理各种要素，尽职尽责地完成本职工作；

　　二是，能使自我约束与强制约束结合起来。华泰汽车集团的价值观念成为广大员工的自觉意念和行为，员工们就毋须外力的强制，自觉地按照群体认同的价值观念待人处事和从事经营活动；

　　三是，能使事前、事中、事后的约束相结合，三者约束，环环紧扣。华泰汽车集团企业文化中长期形成的群体观念和道德行为准则，在员工中起潜移默化作用，可以使不良行为自我约束。即使发生，也比较容易进行纠正。

（五）人才培养作用

　　企业文化的人才培养功能是通过文化本身的行为约束功能和价值导向功能来实现的。企业文化的行为约束功能的人才培养作用主要体现在制度文化和企业伦理的作用。一方面企业规章制度的约束作用非常明显，而且是硬性的，制度面前人人平等；另一方面，企业伦理包括社会公德和职业道德，员工都必须遵守，它是一种无形的、理性的韧性约束。通过这种方式可以培养出符合企业发展需求的高素质员工。例如：华泰汽车集团曾发生这样一件事情：一位客户走进华泰汽车集团的4S店，年轻的服务员小李热情的询问有什么需要帮助，客户解释要看看车系和车型，热情的小李带客户看了很多车型，在筛选过程中，这位客户不断的咳嗽，细心的小李询问是否为感冒，客户解释为外感风寒没事的，而小李回到服务间找出了公司备用的药品，拿给客户，并倒好温水递给客户，令客户非常感动。这件事情说明，华泰汽车集团的规章制度再严密，也不会规定发现顾客有感冒时怎么办?而年轻的服务员小李之所以能够这么做是因为良好的企业文化教育，集团正是通过良好的企业文化培养了这么优秀的员工。

五、华泰汽车集团的企业文化存在的问题 

（一）对企业文化基本理论理解存在偏差

华泰汽车集团的企业文化作为一种管理理念在企业内部得到认同还只是近些年来的事情，很多企业文化观念和思想都没有得到共识。由以下几个方面的原因造成的：

1.企业文化的建立时间短

华泰汽车集团成立于2003年，从2010年开始建设企业文化理论，从建立到目前也不过四年的时间，原本并没有企业文化这个概念，因此也就谈不上去认真探讨企业文化的问题。因此，对企业文化的基本理论就可能不深刻，不深刻就可能有差异，有差异就统一不起来，因而不可能使每个人都能全面理解企业文化的基本理论。

2.对企业文化理论引进不成功

我国目前流行的有关企业文化的基本理论，大部分是从国外引进的，而国外对企业文化的基本理论及内容，存在着不同的流派。但是我们在引进该理论时并未加以区分，因而造成了国内在对企业文化基本理论上存在认识偏差。

3.研究人员的差异化

华泰汽车集团研究企业文化的人员，有的是部门管理层人士，有的是员工，甚至还有其他非公司内部人员。这些来自于不同研究领域的人士，由于知识背景的不同，理解和信息来源不同，研究方法的不同，从而导致了他们对企业文化理解的差异。      

（二）企业文化工作被人力资源管理工作代替

在华泰汽车集团里没有接受企业文化咨询服务工作前，没有设立专门的企业文化建设负责部门，企业文化建设工作主要由人力资源管理部门、政工部门分开负责。人力资源管理部门一般负责员工日常行为规范的制定和执行，组织对员工进行与文化相关的培训。政工部门有的虽然被指定行使企业文化建设的主要职责，但由于受工作职责和习惯的影响，对文化建设要义理解不透，也只能做些识别系统、搞搞活动、进行宣传等方面的工作。这种做法导致企业文化建设难以形成体系和落地，企业文化的价值在企业管理中也就不能很好地发挥。 

（三）忽视员工在企业文化建设中的主体作用

领导在企业文化建设中发挥着举足轻重的作用。领导在企业中的特殊地位、权力和个人魅力，可以使他通过他的决策、组织、指挥和控制行为，强行使员工们接受他的意志和理念，以及有更多的机会展示他的个人魅力，潜移默化地影响员工接受并模仿他的思维方式和行为风格，正因为一直以来我们都在强调领导的重要作用，把企业文化建设看作是“一把手”工程，所以才忽视了员工的主体地位，忽视了他们在企业文化建设中主体作用。华泰汽车集团的企业文化是在企业生存和发展的过程中被广大员工奉行并付诸实践的价值观念和行为准则。员工在企业中占绝大多数，他们是企业文化主要认同者和实践者。因此，进行企业文化建设必须发挥员工的主体作用。只有最大限度地发挥员工在企业文化建设中的主体作用，才能充分发挥企业文化建设的实效性，达到增强企业活力、推动企业不断向前发展的最终目的。 

六、结论

每一个成功的企业都有着成功的企业文化。人力资源开发是企业文化的重要组成部分，而企业文化又为人力资源创造了良好的开发环境。人力资源开发只有与企业的文化建设相结合，才能在员工心目中真正形成认同感，使企业的人力资源开发工作富有生命力，这就要求人力资源管理不但要处理技术性工作，也不是人力资源管理部门独有的工作，而是要求所有的管理人员参与其中，形成企业人力资源管理的整体能力，构建起企业核心竞争力，在市场竞争中赢得竞争优势。

参考文献：

(1)林坚，企业文化修炼，蓝天出版社， 2005。

(2)陈维政等编著，人力资源管理，北京：高度教育出版社，2004。

(3)孔祥梅，企业文化建设中的公共关系理论与技巧:[硕士学位论文]，北京: 北京林业大学，2010。

(4)张仪华，浅谈中国企业文化建设，企业活力， 2007。

(5)欧绍华，刘志刚. 中国企业文化建设的历程与思考，中外企业文化， 2010。