民营企业人力资源管理的问题与对策(一)

[摘  要 ] 随着中国市场经济的不断深化，企业竞争日趋激烈，人力资源作为最具活力、最具发展前景、最具收益的战略资源，成为企业参与竞争和谋求发展的主导因素。民营企业独具的灵活性和创新性，使其无论是在企业数量还是提供就业机会上都对我国的国民经济作出了重要的贡献，在我国国民经济中占有重要的地位。尽管民营企业在如此环境中不断发展壮大，为社会稳定、经济发展作出了不可忽视的贡献，但由于其自身的、历史的原因，在发展的过程中急需规范管理。只有良好的管理才会创造企业的未来。

[关键词]：民营企业；民营企业人力资源管理； 问题分析与对策

民营企业人力资源管理的问题与对策

绪论

民营企业作为国企的重要补充，已经成为社会生产力发展的主力军，许多民营企业做的非常优秀，在管理体制、营业收入等方面都已经超过了国企。特别我国加入WTO之后，更是给我国民营企业带来了发展的机遇。我国的民营企业在人力资源管理上还存在着管理认识不足，管理意识落后，管理方法陈旧等诸多的问题，严重影响和制约其快速的发展壮大。我国民营企业要想在激烈的国际竞争中立于不败之地，就必须在企业管理上下功夫，尤其要充分认识到我国民营企业在人力资源管理上的不足，从而更新理念、加紧变革，建立健全科学的企业机制及人力资源管理体制，塑造优秀的企业文化，以形成我国民营企业在国际竞争中的优势。[1]

一民营企业人力资源管理相关的概念

（一）民营企业人力资源概念[3]

人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，包括具有智力劳和体力劳动的能力，从广义上说，智力正常的人都是人力资源，而我们所讨论的主要只是企业组织内外具有劳动能力的人的总和力资源管理是指采用现代化的科学方法，对人的思想、行为进行有效的管理，充分发挥人的主观能动性，以达到企业的目标，人力资源管理是为实现企业组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管理理论，通过不断获取人力资源，并对其进行整和、调控和开发，并给予他们报偿而有效地开发和利用。

对民营企业的界定国内著名经济学家厉以宁也提出了自己的观点，民营经济是一个相对模糊的概念，各种不同所有制的企业都包括在内。根据目前国内的具体情况，民营企业至少包括以下六类企业：①个体工商户；②个人、家庭或家族所有的企业；③个人、家庭或家族所有制的企业通过改制而形成的股份制企业；④通过国有资产重组而形成的，既有国家投资，又有个人、家庭或家族投资的企业；⑤合伙制企业；⑥由公众集资而建立的企业。[4]

（二） 民营企业人力资源的特点

进入21世纪后，企业经营环境千变万化，企业间竞争日趋激烈，企业必须树立自己的核心竞争力，保持自己的独特优势，才能在市场求得生存，并使自己日益壮大。而人是知识、信息、技术等资源的载体，企业核心竞争力必须以人力资源开发为基础，人力资源才是企业最宝贵、最核心的资源，企业间的竞争实质上就是人力资源的竞争，当代企业管理也是以人为中心的管理，人力资源对企业的生存和发展具有深远影响。舒尔茨认为完整的资本概念应当包括物力资本和与其相对应的人力资本两个方面，而人的知识、能力、健康等人力资本的提高对经济增长的贡献远比物质资本、劳动力数量的增加重要得多，1929到1957年，美国教育投资对经济增长率的贡献是33％。戴尔．卡耐基也曾说：“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王之一。”由此证明人力资源对于企业是多么重要。

而当今社会民营企业有着前所未有的社会地位。从我国民营企业成长发展过程来看，呈现出如下特点：①民营企业资本来源于非政府机构和个人；②民营企业融资比较困难；③民营企业多未形成规范的管理体系；④多数民营企业还处于初创期，规模为中小型居多；⑤民营企业多集中在第三产业以及新兴的、高科技产业中；⑥民营企业思想观念上较国营企业更接近于市场经济

  

二 民营企业人力资源管理中存在的问题

（一）民营企业人力资源问题分析

上世纪80年代以来，特别是90年代，随着我国经济体制转轨和社会结构的转型，民营企业如雨后春笋般发展起来，它对我国国民经济的发展，起到了不可估量的作用。而这些企业中十有八九为家族企业。根据最新的一次全国民营企业普查资料，民营企业内部普遍实行家族制管理，已婚企业主的配偶50.5％在本企业做管理工作，9.8％负责购销，已成年子女20。3％在本企业做管理工作，13.8％负责购销但是由于我国社会经济发展的不均衡，不同地域、不同性质的企业在管理理念上还存在着很大的差异，根据有关调查资料分析显示企业正处于人事管理向人力资源管理的过渡阶段。在人力资源管理中存在的问题主要表现为以下几方面[5]：  

家族企业在其成长壮大过程中遇到的重要难题之一，就是用人机制问题。

特别是中小型家族企业，这些企业在管理中一些重要的职位一般都由家族成员担任，实行家族式领导，董事长兼总经理的比例接近60％。家族成员自认为对企业创业有功，与企业有特殊关系，以“自己人”自居，其他人都是“外人”，这样外来员工没有了归属感，上下沟通受阻，导致整个企业管理水准下降。一些企业由于用人的选择权基本上以公司的决定为主，因此人力资源管理中存在较为严重的“能上不能下、能进不能出”的现象，人员分配主要是由上级领导的指令调配。人员配置中的重点不突出，因人设事的现象依然存在。

  

2、在人才引进方面，存在着“任人为亲而不为贤的现象”

    当前，企业间竞争日益激烈，大部分企业待遇不高，难以吸引人才。企业缺乏人才，职工整体素质不高，仍然是较普遍存在的问题。民营企业在经过了一段时期的快速发展后，面临着严峻的挑战。它们普遍存在着资金短缺、技术落后、人才匮乏等问题，其中最大的困难就是人才匮乏，已成为制约民营企业进一步发展的一个关键因素。

1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。但自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹了。这是为什么?1997年6月，消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。并坦率地承认飞龙的失败是人才管理的失误。

飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章

这个案例充分的告诉我们一个道理： “任人为亲而不为贤”是其主要特征。基本人事制度不健全，对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有一套科学、合理的制度规范和操

作程式，往往凭企业主的以往经验和主观判断，随意性很大，感情多于理智，内外有别。

  

3、人员管理在方式停留在传统的劳动人事管理上，强调管理，忽视激励现代企业的人力资源管理要求更多地把人看成是一种活的资源来加以开发、利用，把激发人的热情、增强人的能力作为人力资源开发的重要目标。通过有效而正确的激励技巧，激发出每个人内在的活力，使其始终保持一种积极进取、奋发向上、勇于拼搏、开拓创新的精神状态，把潜能最大限度地释放出来。  

目前一些民营企业虽然建立了公司制的企业制度，但却实行古典式的管理模式，虽然也有超过40％的企业董事长和总经理并非“一肩挑”，那么，是否意味着所有权与经营权已经分开了呢?其实也并非如此，因为企业为家族所有，家族内地位高的人控制着这两个位置，所以其管理方式依然是古典式的。父母任董事长，儿子任总经理。所以，从这一点看，大部分家族企业并没有逃脱家族管理的樊篱。从管理的内容到方式、方法仍然停留在传统的劳动人事管理上，管理中以事为一般将员工看成是一种管理对象，没有真正实现现代人力资源管理是以物为中心、以人为本的思想转变。大多数民营企业的人力资源管理基本上还处于传统的人事管理阶段，过于强调组织中的管理制度与管理程序的制定，忽视了建立和健全有效的企业激励机制。

  

许多民营企业认识到了人才的重要性，并以较高的工资收入或其他物质激励方式吸引人才，但在对人才资源管理的过程中，单一地以增加报酬激励员工的工作激情，忽视非物质的激励方式(如理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励和自我实现激励等)，忽视良好的企业组织环境的培育，使得企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。

  

4缺乏人员培训，人才晋升难，发展空间小

  

在市场竞争中，谁拥有人才，谁重视人才的培养，谁就能立于不败之地。若

忽视了职工培训，就难以实现人力资源的优化配置，难以提高人才质量，尤其是

在急剧变化的现代，技术生命周期不断缩短，知识更新不断加快，忽视知识更新

培训，将会导致人才质量下降，也会导致企业人才断层。

  有的企业有严重的急功近利思想，短期行为较为普遍，不愿意自己投资培养，

不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其他企业人才墙

脚；或者等到人员空缺影响正常运作时才急急忙忙向外界招聘，由于时间仓促，

很难保证录用人员的质量。

  企业缺乏具有自身特色的人才培养与再生机制，企业的发展规划没有相应的

人力资源开发培养计划相配套，没有制定继续教育和终身教育规划，为员工提供

一个继续学习和自我发展的空间，不关心员工的工作环境和发展环境，没有一个

施展才华的舞台，人才数量和质量的稳定性难以维持，高级人才流失问题严重。

由于大多数民营企业属于家族式企业，因此，在人才选用和晋升时，最为担心的

是这些人才对企业或老板的忠诚。一方面，企业感到原有的亲戚朋友创业元勋的

能力、学识和素质已难以胜任企业的持续发展，急需从外部选聘人才。但另一方