关于国内民营企业人力资源管理问题及对策研究(一)

关于国内民营企业人力资源管理问题及对策研究

摘要

本文主要介绍了进来中国民营企业发展简要状况，现状以及我自己所观察到得一些问题和一些相关的解决方法。其主要内容涉及到人力资源管理方面。通过相关概念的解释和一些企业的案例分析。得出自己的结论：抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作绩效考核、工资分配等方面，利用科学的管理方法，尝试人事外包等新方法，不仅体现管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，更重要的在于避免民营企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。利于民营企业的发展，利于国家国计民生。

关键字：民营企业；人力资源；解决方法；人事外包；案例分析；避免。

1 引言

进入知识经济时代后，我国的民营企业迫切需要高素质的人力资源。但是企业自产生时就由于各方面原因导致企业本身先天不足，然而在其发展中又由于低水平的管理模式，落后的人才观念，不完善的薪酬制度，缺乏沟通与交流，忽视员工的学习、培训及人才自身事业的发展和职业生涯规划，还有企业主的人格缺陷等使得企业的发展受困于自身的“人才陷阱”。即一方面急需高素质的人才，另一方面在得到高素质的人才后又很难靠有效的人力资源管理在较长时间内留住人才，并发挥其最大潜能。

民营企业独具的灵活性和创新性，使其无论是在企业数量还是提供就业机会上都对我国的国民经济做出了重要的贡献，在我国国民经济体系中占有重要的地位。但由于其自身的、历史的原因、和一些外在的因素，在发展的过程中，在各方面急需规范管理。目前，我国有很大一部分民营企业在人力资源方面存在众多的问题，没有建立起真正意义上的人力资源战略体系。据对民营企业调查，被问到制约企业发展最重要的资源时，63%企业主认为是融资，47%回答是产品销售，38%认为是市场开拓，只有33%的企业主将人才和提高内部人力资源放在迫切需要解决议程上。这种人力资源管理上的滞后已经成为制约民营企业成长和发展的重大难题。

通过定量调查、定性分析等方式对民营企业的人员招聘、培训、薪酬管理、绩效考核、激励措施等人力资源管理方面问题进行了调查分析，为我国某些地域民营企业的人力资源管理研究进行有益的探索。

2 民营企业人力资源管理相关概念

2.1 民营企业概念与特点

所有的非公有制企业均被统称为民营企业。这是现在对民营企业最普遍的定义。但不同的学者对什么是民营企业还有很多他们自己的看法：

何芳英（2001）认为民营企业是指个体、私营企业、自然人和私营企业控股或由其运营的各种组织形式的企业，而民营经济广义地讲即为各类民营企业的统称，狭义地讲就是指个体、私营等非公有制企业[ 何芳英. 发展民营经济需拓宽民营企业的融资渠道[J]. 企业技术开发，2004，15(3)：31-34]。

邹家华（2002）认为民营企业是指由非政府投资创办的企业由国有民营和民有民营两部分组成一部分是资产所有权与经营权分离，另一部分为资产所有权归企业或创办者和投资者所有[ 邹家华. 中国民营科技促进会[J]. 中国科技产业，2002，23(6)：56-59]。

欧阳山尧（2005）认为民营企业是指民间私人投资、经营、享受投资收益和承担经营风险的法人经济实体[ 欧阳山尧. 中国民营企业跨国经营论纲[J]. 湖南商学院学报，2005，17(4)：35－39]。

华大万（2001）认为所谓民营企业，就是指区别于政府投资的集体企业、私营企业、个体企业、股份合作制企业、乡镇企业，此外，还包括股份制企业中国家不控股的部分，“三资”企业中国家不控股的企业[ 华大万. 民营企业：抖落尘埃铸辉煌[J]. 企业文明，2001，19(7)：67-70]。 

对民营企业的界定国内著名经济学家厉以宁也提出了自己的观点，民营经济是一个相对模糊的概念，各种不同所有制的企业都包括在内。根据目前国内的具体情况，民营企业至少包括以下六类企业：①个体工商户；②个人、家庭或家族所有的企业；③个人、家庭或家族所有制的企业通过改制而形成的股份制企业；④通过国有资产重组而形成的，既有国家投资，又有个人、家庭或家族投资的企业；⑤合伙制企业；⑥由公众集资而建立的企业。

当今社会民营企业有着前所未有的社会地位。从我国民营企业成长发展过程来看，呈现出如下特点：①民营企业资本来源于非政府机构和个人；②民营企业融资比较困难；③民营企业多未形成规范的管理体系；④多数民营企业还处于初创期，规模为中小型居多；⑤民营企业多集中在第三产业以及新兴的、高科技产业中；⑥民营企业思想观念上较国营企业更接近于市场经济。

2.2 人力资源管理的定义及其内容

人力资源管理（HRM）就是根据企业战略目标，通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。 

人力资源管理是一个整体系统，由各个人力资源管理环节子系统构成。企业的人力资源管理，首先要制定人力资源战略和计划。在人力资源管理计划的指导下，接下来就是从事工作分析，制定工作描述和说明书。根据工作分析，企业要招聘员工并且配置员工。在配置员工，利用人力资源的过程中，企业必须注意规划员工的职业生涯发展，并且把员工的发展与企业的发展相结合，形成互为动力的和谐发展途径。在企业与员工互相匹配发展过程中，要不断地相互沟通，解决冲突，消除共同发展的障碍，保证双方面过程的顺利进行。当人力资源管理工作进行到一定的阶段，就需要对多层次员工的工作绩效进行评估考核，发现和纠正工作中的失误，肯定工作中的成绩。在绩效评估以后，要对员工进行适当激励。包括薪酬方面的激励、福利方面的激励和精神等方面。对表现优秀员工，尤其要加大激励的力度。对表现出来的具有某些缺陷的员工，如果有必要，企业可进行培训，帮助员工提高知识水平，增进技能水平，使他们在今后的企业经营活动中能适应企业发展的需要。最后，企业要修正或者重新制订自身的人力资源发展战略和人力资源计划，为企业下一阶段的人力资源管理奠定基础。

3 民营企业加强人力资源管理的必要性

3.1 人力资源管理的一般作用

首先，人力资源管理在本质上是开发人力资源的工具。企业管理者们可以使用人力资源管理实践，如通过人力资源规划、挑选、培训、评估、薪酬系统等，来吸引、确认和保留高质量的人力资源。其次，在企业获得高质量的人力资源之后，人力资源管理的下一个目标是鼓励人们表现出支持企业利益的行为。人力资源潜力的实现，主要表现为人们通过特定的行为允许企业从中获益。

因此，人力资源管理是人力资源和企业绩效关系的中间变量。这种中间变量角色在一定程度上也解释了为什么许多企业强凋人力资源的重要性，而只有极少的企业能够开发出作为竞争优势之源的人力资源。

3.2 民营企业的经营规模和人员规模不断扩大

民营企业的规模不断扩大的同时，如何加强人力资源管理是我们面临的挑战。在产品产量增长的同时，如何加强人力资源管理，对人力资源总量进行控制，有效控制劳动力成本，既是提高劳动生产率，有效降低产品成本的一个方面，也是提高企业综合竞争力的一个保证和方法。在这个过程中，我们既要控制人力资源总量，保证劳动生产率的提高，又要提高职工的素质，调动职工的积极性，满足生产的需要。所以，加强人力资源管理，是我们面临的挑战也是必须妥善解决的问题。

3.3 加强人力资源管理有助于提高民营企业的竞争力

核心竞争力是在企业内部经过整合了的知识和技能。而这些知识与技能，是体现在企业的人力资源中的。人力资源是形成企业核心竞争能力的基础。而且，企业发展新的核心能力必须不断建立在发掘自己的人力资源优势上。因此，人力资源竞争力成为企业持续成长发展的决定性因素。

对于一个企业来讲，合格的经营者及管理者是其经营成败的关键，高素质的管理队伍成为企业高效率投入产出的基础，足够的精良的技术人员及操作队伍决定其提供的产品和服务的质量，可以说，人才是企业最重要的资源。对于民营企业来讲尤其如此。入世后，跨国公司将会把吸引、争夺人才作为竞争战略的重要部分，因此，处于劣势的民营企业要抓紧制定人才战略作为根本大计，加大投入，培养各类所需人才；从工作环境和待遇方面创造机制条件来引进和留住人才；采用现代激励机制挖掘内部人才资源的潜力，最大限度地提升企业的市场竞争力。

3.4 人力资源管理能够提高员工的工作绩效

    根据企业目标和员工个人状况，企业运用人力资源管理为员工做好职业生涯规划，通过不断培训，进行横向纵向岗位或职位调整，量才使用，促使员工将企业的成功当成自己的义务，鼓励其创造性，营造和谐的工作氛围，使员工变被动为主动，自觉维护并完善企业的产品和服务，从而提高员工个人和企业整体的业绩。在具体运作中，可以实行员工岗位轮换制，通过轮换发现员工最适应的工作种类，确保企业组织结构和工作分工的合理性及灵活性，从而提高员工的工作绩效，全面提高企业工作绩效。

4 民营企业人力资源管理案例分析

4.1 A公司创业及发展历史

     A公司于2000年正式成立，是一家从事机械制造、销售、维修的民营企业，现有员工60多人，前身为一乡镇企业的压滤机机架加工车间。2001年公司搬迁到更为有利的发展地域。公司有两大股东各占50%股份，由其中一个股东担任法人代表，并管理公司日常事务。

2001——2003年是创业最艰难的时期，公司大部分业务还是替别的压滤机生产厂家加工机架，以及其他一些简单的机械，自己的业务很少，2003年的年产值不到300万。而且公司管理混乱，没有明确的规章制度，为了节约成本，公司大小事务都是总经理一人承担。但在这样的情况下公司还是坚持扩大生产，在2003年添置了一天630吨的油压机，这意味着公司可以独立生产完整的压滤机了。

2004——2005年是公司的发展期，公司开始拥有自己的业务，业务量也逐步递增，2004年年产值550万，2005年年产值980万。但是公司只注重了业务量的扩展，在公司管理上面只是根据总经理自己的想法，想到什么做什么，没有一个规范的管理体制，管理上仍旧是一片混乱。在此期间公司招聘了不少业务员，但都没有一个制度去约束业务员的行为，纯粹是靠业务员个人素质来约束业务活动的进行。

2006年是公司的转折点，公司总经理用350万从另一个股东手中买了另外的50%股份，即公司的总经理手上拥有100%的公司股份，但公司负债率也直线上升，股权转让之后，公司负债450万，负债率将近30%。股权转让的这段时间中，公司各级人员都无心工作，公司业务量，产量都直线下降，2006年的年产值为900万，比2005年下降8%。

2007年是公司再创业的一年，经过2006年最后几个月的整顿，公司各部门人员都积极投入到自己的工作中，不管是销售部门，还是生产车间，工作效率比以前高了很多。整个2007年的发展是比较好的，实现了产值超过1000万，达到1380万，比2006年增长53%。是公司成立以来产值增长最快的一年。

4.2  A公司人力资源管理现状

经过几年来的打拼以及股权重组等，企业经济效益在当地已经攀升到了中等水平，并具备了一定的原始积累，正面临着如何做大、做强和持续经营。但随着知识经济的到来，A公司在人力资源管理方面的现状和公司的发展战略显得格格不入。

4.2.1人力资源管理职能挂在总经理办公室

A公司现有员工60多人，企业管理者和所有者融为一体，没有专门的人力资源部门，各部门人力资