企业并购中的人力资源匹配问题研究提纲(一)

 企业并购中的人力资源匹配问题研究 关键字：人力资源匹配 人力资源管理 企业并购 在很多时候，我们的企业在并购过程中，一味的只注重企业的业务以及财务方面的整合，但是却忽略了企业人力并购中人力资源的匹配问题。一项成功的并购，收购者应该在收购的当前，就开诚布公的跟员工阐明公司未来的发展前景以及发展规划，对现有员工的安置，从而做到人心的安抚，打消在职员工的顾虑，让其安心工作。   随着经济的发展，世界经济一体化的愈演愈烈，企业发展的既存格局被打破，并购的理念和浪潮在美国等发达国家的推动下，变得一发不可收拾。诚然，当一个企业发展到一定程度的时候，只能走并购的方式来扩大公司的规模，这是每个需要壮大的企业的必经之路。并购的方式有多种多样，可是是同行业的之间的进行并购，也可以是跨行业之间进行并购，当然，可以是国内的公司进行并购，也可以是国际上的公司进行并购。如此这般，企业的竞争和生存压力变的越来越来，但是这也从另一个方面鞭策了我们企业领导人进行企业管理方式的改革和创新，从而提高企业的竞争力，促进企业的发展。1 企业并购的内涵    所谓的企业并购，是指企业之间的兼并或者合并，这是企业战略性发展的必经之路，也是企业战略发展的落实和社会人力资源的重新整合。两家公司合并成一家公司，通常是由一家占优势的公司通过现金，或者有价证券来购买另外一家公司的股票或者资产，从而获得对这家公司的的控制权或者对某个项目的控制权。而从法人角度来说，也是从多个法人，变成一个法人。并购过程中，所涉及到的资产，全部是通过现金的模式来交易完成的。整个并购过程完全是属于自愿的过程，不存在任何的强行买卖，他的主要动机就是为了寻求企业更高，更快，更合理的发展而进行的一个外部扩张。当然，并购虽然能够令企业快速发展，但是它却有很多的不确定性在里面。比如说我们本文要谈到的人力资源的管理问题等等。企业的并购实质上就是企业的权利主体不断变化的过程。2 企业并购的发展    世界上第一波并购的浪潮是在19世纪末，20世纪初的美国兴起的，中间一共经历了8年的时间，其中涉及到了美国的多个行业，包括食品，化工，交通，煤炭，金属，机械等。如下图表一就显示了当时美国的并购数量。这次并购数量以及规模的如此之大，让当时的许多公司一跃成为世界领先的企业，比如说耳熟能详的杜邦公司，通用电气，柯达集团等等。表1 美国1897-1904年间发生的并购数量      而中国的第一次并购项目是发生在1993年，深宝安收购延中实业，从此拉开了中国企业的并购畜序幕，但是在中国当时的并购4企业并购过程中人力资源管理存在的问题数量与美国比起来相当的少，只有十四起，而当时的美国第一波并购浪潮一共经历了2943起，如此之大的数据差异，是有很多原因的，比如说中国市场对并购项目的不了解，缺乏政府的支持，并购过程中的操作细节的缺失等等，因为篇幅原因，在这里就不一一介绍。本篇文章，我们主要讨论在并购过程中，我国企业的人力资源的匹配问题。“人”在企业并购过程中有着相当的分量和地位，正因为以人为主导，所以，企业并购就有成，有摆，而在中国，企业并购成功率只有30％左右，如此低的成功率，说明我们在企业并购过程中有着各种各样的误区。3 企业并购中人力资源的特点    企业并购过程中，并购的不仅仅是该公司的业务，因为很多时候，被并购的企业一般都属于一蹶不振的状态，所以，要对这个公司的业务进行重新的整合和规划，这就需要新公司的投入。而更多的时候，在并购的提案中，我们看到的是，并购的目标是为了获得该企业的高级技术人才，优秀管理层。做企业的人都知道，人才是保证企业顺利运转不可或缺的。但是，在企业并购的过程当中，人力资源的整合往往都是企业的一个大问题。被并购的企业的人才，很多时候会出现大面积的跳槽事件，这就失去了我们并购初期最主要的动机之一，如果企业并购只是为了并购其业务，那么，这个企业并购的最开始就不是一个成功的并购案。    企业并购过程中目标企业的员工所产生的不安感这个是值得理解的，就跟一个小孩子忽然丢给另外一个陌生的人抚养，造成的心理冲击是异常的大的。他们会对工作的未来前景，对企业的信任度，对领导上司的认可度以及对生活带来很大的影响。特别是一些老员工，老资格，技术骨干等等，这个时候更会产生自卑或者排斥的心理。他们由于对现实的失望，未来的不确定性，感觉现有的受到了外来侵入和威胁，从而消极怠工，或者索性跳槽的事件的发生。    所以人力资源的管理问题，在我国企业并购过程中越来越受到重视，人力资源的职能由原来的行政管理职能逐步要转变为人力资源的战略性的人力资源发展职能，这对引导和规范企业的发展有着重要的作用。很多失败的案例显示，企业在并购过程中，如果没有对企业的人力资源进行深入分析，忽视企业收购后人力资源的发展规划，盲目的对企业进行收购，从而造成了收购后的企业的人力资源发展战略并不适合当前企业发展的状况，从而早场收购案的失败，所以说，企业并购过程中，人力资源的不匹配问题，对企业收购的影响非常之大。    首先是企业在收购过程中，对人力资源管理问题缺乏战略性的认识。所谓战略性的认识，是指当目标企业被收购之后，面对一个全新的企业和陌生的人力资源环境，如何通过战略性的改革和配置，使得跟现有公司进行适应整合。应用怎样的策略对目标企业的核心人力资源进行安抚和情绪上的稳定，从而减轻目标企业人力资源的精神负担，尽快的消除其心理压力。所以在并购之初，我们就应该对企业的人力进行分析和规划，制定