试谈企业人力资源管理问题及对策26(二)

物质激励与精神激励并行

物质激励体现这企业对人的创造性劳动为企业所作贡献的一种酬劳和补偿。企业要加强物质激励首先必须打破平均主义，建立以市场为导向的薪酬管理机制，并适当注重长期激励方式的研究和员工保障机制的建立。

精神激励是企业对人才所作贡献的一种表彰和宣扬。企业通过各种形式的认定、宣传和褒奖，使人才获得荣誉感、成就感和责任感，并用尊重和企业精神来激励员工，发挥榜样的激励作用。

只有物质激励和精神激励并行，辅以情感沟通，通过全方位的激励，才能最终实现激励的目的。

实行差异化的晋升制度

不同岗位的员工对于岗位的内心追求是不一样的。一般岗位的员工比较注重物质激励与精神激励，但是对于中高层管理人员而言，更注重职位的成就感和自我实现的程度，随着层次的升高自我实现的需要就越深，所以对于企业人员而言，晋升的需要还是很重要的激励因素，因此建立差异化的晋升制度，是留住优秀人才的重要保障。

4.3、建立科学、有效的培训制度

要转变培训观念

对企业而言，企业在进行员工培训时要认识到员工培训的投入不仅仅是一项成本，而是一项开发人力资源的投资。就员工而言，企业员工也必须正确对待培训，企业作为一个组织为员工个体提供了生存空间，企业发展同样也给员工提供了发展空间，同时企业的发展也需要员工素质和技能提高来支撑。这就要求员工在对待培训问题上要处理好个人成长与组织发展的关系，处理好企业培训与自我学习之间的关系。

建立分层次、有重点的人才培训机制

企业要实现自己的管理目标就必须重视职工的教育和培训，不断加强企业内部教育，不断提高职工的科学文化水平和综合素质，这既是企业发展的需要也是职工个人发展的需要。企业在实施人才培养计划的过程中，应注意因材施教，加快培训紧缺人才，重点培训有发展潜力的后备人才，优先培训管理人才和学术技术人才，全面培训青年人才。应着重指出的是，对于企业高层管理人员以及科学技术人员的培训，企业应不惜重金，结合这类人才自我发展的需要，对他们进行有针对性的培训[12]。

4.4、建立符合市场经济运行规律的现代用人机制

把好人才选拔关

在选人环节，要真正实现唯才是用，广开渠道，选择适合企业岗位的人才。人才的能力如低于岗位所需，则难以胜任；如高出岗位所需太多，企业也难以留住人才，所以在招聘中要强调人才的适用性。

在人才的选拔和配置上，应遵循优胜劣汰的原则，打破单一的任命制，广泛采用平等竞争的考任制，建立统一的的选拔标准，积极引入公开竞争机制，增加透明度，采用量化的测评技术，确定适当的测试方法进行人才选拔。

不拘一格用人

在晋升环节，强调公平、公正和公开的原则，坚决杜绝原有体制下行政式的不公平的晋升方式，让员工知道只要具备条件，晋升是一种必然，同时应把晋升的条件明确，使员工有努力的目标和动力。企业的中高层岗位是一种稀缺资源，这种稀缺资源的获得一旦失去其公平性，就会使企业员工失去努力争取的激情，进而导致整个企业失去活力，丧失创造性。

建立淘汰机制

不管是普通员工还是领导，只要不适合，一律退出，打破原有的领导能上不能下的超稳定格局，为企业提供更多的资源。其实，正如企业破产是对社会资源的一种优化，对于企业来说，退出机制同样是对企业资源的一种优化，能增强职工的危机感和紧迫感。

重视开发，加强职工队伍的建设

建立科学的开发机制，充分重视核心人才开发的意义，建立终身教育体系。企业应把核心人才的需要和企业战略目标有机结合起来，不断向职工灌输企业精神，抓好各层次人员的培训工作，进行核心人才的专业技术知识及能力开发的培训教育，明确培训目标，做到培训内容计划化、培训方式制度化、培训时间固定化、培训对象分类化以及培训效果检验化，逐步建立起多元化的人力资源开发机制。

建立能进能出的灵活流动机制

为了避免由于人才利用不充分而造成人力资源浪费，企业必须建立有序的人才流动机制。这种机制包括企业外部流动机制以及企业内部流动机制。一来，要全面推行劳动合同制，合同期满后，员工和企业在自愿的基础上，决定去留；另一方面，在企业内部，实行岗位轮换制度，允许员工在企业内各部门之间的横向流动，从事更高层或更低层的工作[13]。

4.5、建立科学的人力资源配置机制

优化人力资源的配置

调整企业组织结构，优化人力资源配置。企业管理机构上层次过多、分工过细、职能交叉，不利于提高管理效能、降低管理费用，也难以与管理水平的提高、信息技术的进步相适应。对经营管理、专业技术、技能操作人员这三支队伍在企业中的重要性应当统筹兼顾，结合各自特点进行培养选拔、均衡配置，才能发挥出人才的积极性、创造性。应坚持体制改革与结构调整相结合、机制转换与制度创新相统一，配套实施劳动人事制度改革，优化人力资源配置。

坚持能本管理和效率优先的人力资源配置机制

能本管理是一种以能力为本的管理，它通过有效的方法，最大限度地发挥人的能力，从而实现能力价值的最大化，把能力这种最重要的人力资本作为企业发展的推动力量，以此实现企业的发展目标，实现企业创新。企业在招聘员工时应以能力是否适应岗位为标准，而非凭关系、人情、户口等其他非能力因素，真正将有能力、适应岗位的人招聘上岗，把好人力资源管理入口关。同时，要尽量做到人尽其才，岗适其人，合理配置，使员工在合适的岗位上发挥作用。坚持效率优先，就是企业配置人力资源必须讲求用人效率。目前，的人力资源基本呈现出供大于求的长期态势，企业要在市场竞争中取胜，关键是优化人力资源的配置，以效率为尺度来选择和使用人才，提高企业人员的整体素质，降低用工成本，从而促进企业效益的提高。

4.6、建立与企业经营战略相匹配的人力资源策略

企业要实现自己的人力资源管理战略目标，必须对企业现今和未来各种人力资源的需求进行科学的预测和规划。企业人力资源规划是企业人力资源管理的一项重要内容，也是企业人力资源管理的一个重要前提条件。科学地规划企业人力资源是对企业管理的有效强化，能够有效地调动员工的工作积极性，提高企业的管理水平。为体现人力资源管理的价值导向，企业要根据自己的战略目标，盘点人力资源管理现状，制定人力资源管理方向及实现策略，设置灵活的组织结构、岗位编制、准确的人员配置，使人力资源管理策略得到落实。如何合理使用人才，充分发挥优秀人才的作用，不仅关系到企业吸纳的人才自身发展的问题，更重要的是直接关系到企业如何实现人才发展战略，也是按照市场竞争的要求、企业岗位的需求来合理调配和使用人力资源，充分调动人才积极性和发挥其潜在能力的核心问题。

做好企业的人力资源的配置工作，首先要求企业的人力资源管理部门必须进行人员的需求预测和供给预测，来了解现有人力资源数量、质量、结构预期可能出现的职位空缺、劳动力市场状况、社会有关政策及本单位在公众中的吸引力等；通过需求预测，及时了解产品市场需求、预期生产经营变化、技术与组织结构、劳动力的稳定性等，保证企业对未来人力资源的供需平衡。其次人力资源管理部门必须对企业内部各类人才本身所具有的知识文化程度、素质结构、所从事的岗位的熟练程度、爱好如何等情况了如指掌，真正做到岗有所需、人有所值，实现人力资源配置最优化，保证人才在推动企业发展为企业做贡献的同时，还能够使自身的优势和特长得到充分的发挥，极大地促进自身素质的提高、能力的增强和知识的升华及自身价值的实现，真正实现企业和员工的双赢。 

五、总 结

随着经济国际化程度的不断提高，企业人力资源管理有了很大的变革，人力资源的开发和利用将日趋竞争更加激烈，要想在激烈的竞争中立稳脚跟，企业必须正视目前在人力资源管理方面存在的诸多问题，吸取发达国家管理经验，高度重视人力资源的开发、利用和管理进一步完善用人机制，建立有效的人才培训、激励以及考核机制，提高对人力资源开发和利用的效率，为企业的长效可持续发展创造一个宽松良好的人力资源环境。 

总之，只要企业从根本战略上重视人力资源管理，从长远发展着眼，尊重人才、信任人才，人力资源管理才可能迅速走上正轨。企业也只有开放思维，采取先进的人力资源开发与管理方法，从大处着眼，建立科学、理性的制度系统，建立规范的价值评价和分配系统，设计合理的薪酬体系，明确员工发展路径，才能使企业保持强劲的生命力和竞争力。

参考文献

[1]涂台良编著：《现代人力资源管理手册》[M]，北京：清华大学出版社，2000。

[2] 赵曙明．人力资源管理研究[M]．北京：中国人民大学出版社，2001。

[3] 张德，潘文君．中国企业人力资源管理变革的方向[J]．中国人才，2004。

[4]余凯成，程文文，陈维政．人力资源管理[M]．大连：大连理工大学出版社，2001。

[5]邢传，沈坚．中国人力资源管理问题报告[M]．北京：中国发展出版社，2004。

[6]杨河清等编：《人事管理学辞典》[M].北京，北京经济学院出版社，1988。

[7]洛丝特箸：《人力资源管理》[M].中国人民大学出版社，1999。

[8]董泽芳:《人力资源开发与管理》.华中师范大学出版社,2000版。

[9]崔伟伟．传统人事管理与现代人力资源管理的比较[J]．科技管理研究，2006(6)：127—130。．

[10]张金麟．论企业人力资源管理的制度缺陷与创新[J]．中共云南省委党校学报，2006(2)：118—121。

[11]R·韦恩·蒙迪：《人力资源管理》[M]，经济科学出版社，2001。

[12]美,哈罗德·孔茨海因茨·韦里克:《管理学》，经济科学出版社1995版。

[13]戴维·沃尔里奇：《人力资源教程》[M].新华出版社，1999。