企业员工职业生涯规划的现状、问题和对策201(二)

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给新员工一个稍有挑战性的工作，新员工一般都不喜欢做以前做的不耐烦的工作才换的，给新员工一种新鲜感，不至于看到工作后没有兴趣，感觉做的无聊，这样会是员工失去创造力和向上爬的动力，从而越做越没有激情，最终还有可能选择离开团队。

2、企业对员工培训的投入。

目前企业对员工的培训还停留在目的性培训，就是只是给员工培训企业发展过程，企业所做产品，员工手册（大部分员工手册，各个企业都是大同小异），员工听到的大部分是这不能做，那不能做，做了这个要受处罚，那个要受处罚，让员工刚开始就有一点小失望，刚开始的培训应该多提员工的福利待遇，可能的升职前景，最好能树立个榜样讲一下。

开始上岗后就是对本岗位的培训，只是培训简单的操作，只是讲出来这个可以做那个不可以做，如何做是说了，但是员工不知道为什么要这么做，为什么不可以那么做，这样只是个班懂，让员工一开始就有种挫败感，应该告诉他们为什么要这么做，这么做是效率高还是方便，为什么不能那么做，那样做了是容易出什么问题，出问题能出那些问题，最好有过去的实例图片出来，让员工有更直观的感受，这样他就会理解并执行你的培训。

3、员工培训和职业生涯规划不能混为一谈。

员工的培训不是职业生涯规划，员工的培训只是让他知道自己所在的公司，是做什么的，都做什么，产品是干嘛的，自己所在的岗位是做那些部件的，自己如何在自己的岗位上做事。

职业生涯规划是要员工知道自己所在的岗位，向上升有那些途径，能升到什么位置，所在岗位是属于什么的，如：是向工程方面升，是向生产管理方面升，是向仓库物流管理方面升，是可以向业务开展方面还是产品开发，产品功能修理方面，让他很清楚知道自己所能发展的方向，让他考虑自己喜欢努力的方向，有一个明确的职业规划，一步一步向目标，而不是什么都不知道，只是知道本岗位所要做的事情，后续向那方面努力都不知道，一旦员工对本岗位产生厌倦，就容易产生离开的念头。

4、培训和职业生涯规划的区别

培训只是表面的象征性告知，而职业生涯规划是一个长远的希望，目标，让员工有希望和目标，他们才能很努力的工作，并且向规划好的目标一点一点努力，不至于没有目标，感觉在哪里做都是一样，就会造成员工很快流失。

对员工的职业生涯规划是要公司投入部分人力，物力，和财力的，并且要各级管理层同一行动才能做好，如果是有一部门（人事部）推行，其他部门就会感觉这样造成自己的工作负担加重，不会很积极的配合。

有公司的副总级别的人挂帅，这样公司的各个部门就会很好的配合，因员工的职业生涯规划不能只是有人事部完成，人事只是起到初步的培训和告知的，具体的事情，生涯方向的发现，培养，还是要靠员工所在的部门主管来做，只有副总级别的亲自挂帅各部门主管才会不大折扣的执行，在实际工作中还能发现问题并向副总提出更好的意见，来表现自己的能力和水平，如果只是平级的人来做，各主管就会认为做好了也没人知道，只要上面的领导不知道就是自己白做了，在这种思想观念下，就只有是从上向下来执行，才能达到预期效果。

企业对员工职业生涯的管理不能是，就一次培训就能完成，也不是进行一次告知性的解说，告诉升职途径就能是员工的职业生涯规划好了，要进行几步走才行，要让员工先了解规划的前期，前途在哪里，如何做，如何通过那些途径来实现，来达到所要的目标，后面要让员工在实际工作中了解并结合实际能力，兴趣爱好，有一线管理人员来合理引导去向目标靠近，后期要做到不断的跟进，了解员工的动态，多了解员工的想法，让他们始终是有希望，有目标的在做事，而不是过一天是一天。

三、企业对员工职业生涯可进行的三期管理和引导

1、企业对员工职业生涯的早期管理

在职业生涯的早期阶段，组织承担着非常重要的职业管理任务，从组织的角度来看，良好的职业生涯管理既有利于组织的发展，也有利于员工的成长，既有利于组织当前的目标的达成，也有利鱼组织未来目标的达成，积蓄潜能，在职业生涯早期，组织主要的管理任务是对员工的培养和安置。

对新员工进行上岗引导和岗位配置，新员工上岗引导是指给新员工提供有关组织的基本情况，包括：工资如何发放和增加薪酬，工作时间是如何算，如何算加班，每天几个小时，每周几个小时，新员工要同那些在一起工作，这些是新员工做好本职工作是必须的，新员工的组织化包括向新员工灌输组织及所在部门所期望的工作态度，规范价值观和行为模式等。

给员工一个富有挑战性的最初工作。帮助新员工学会如何工作，并对其潜能进行考察和测评，根据新员工的工作表现，潜能，对其职业发展做到心中有数。

在招募时提供较为现实的未来工作展望，最大限度地降低现实冲击，并提高新员工长期工作绩效的有效途径之一就是在招募时，向被招募者提供较为现实的，关于未来的工作的描述，使他们明白，如果自己到组织中来工作，估计能够得到哪些方面的利益，对未来几年工作较为现实的展示，能够显著地提高那些从事相对较为复杂工作新员工（如见习管理人员，销售人员等），长期留在组织中的比率，这种做法已经被世界许多知名的组织成功地加以运用。

2、企业对员工职业生涯的中期管理

职业生涯的中期，是员工职业生涯规划的重要阶段，这一时期员工既有可能取得辉煌的成就，也有可能陷入职业生涯中期危机。因此组织要实现自身的发展目标，就必须强化其职业管理任务，实施中期阶段的职业生涯管理。

为员工提供更多的职业发展机会，按组织发展的常规思路，对员工人力资源需求呈金字塔型，而且随着组织的扁平化，中层和高层人员的数量更加有限。如何在这种情况下，给发展到一定阶段的员工创造发展机会，是组织留住员工的关键。企业可以从开辟新的发展项目，以增加组织的新岗位，按照既定的形式，承认员工的业绩，给予一定的荣誉，进行岗位轮换，丰富员工的工作经验，使员工的成长需求得到满足。

转换观念，提高员工的竞争力，由于社会的飞速发展，组织的变革加快，人们需求付出更多的努力才能适应组织的变化，者都需要组织平时注重成长性和学习，将个人发展融入人力资源的政策中，不如鼓励工作轮换，鼓励管理人员跨部门流动或提升。

3、企业对员工职业生涯的后期管理

在职业生涯后期，员工已近入职业生命的最后阶段，这一阶段员工的人生需求变化比较大。对处于职业生涯后期的员工，如果管理的好，可使这些人力资源成为财富，如果管理得不好，就会导致许多冲突，增加许多矛盾。影响组织的工作。

帮助员工树立正确观念，坦然面对退休，让员工知道自己的后续生后有保证，不用为生计担心，让员工感觉到企业能为自己着想，就会加倍努力，对企业组织是有帮助和好处的。

如果是技术类人才可以再反聘回来知道信任工作，可以来带新人，把自己的工作经验教给新手，这些是书本上教不到的，只有工作经验才能做到。

四、企业细分提升阶段，根据员工性格做好职业发展方向

各企业可以根据自己的情况制定出详细的升职途径，路径，如：做工程的可以从技工，到技术员，到助理工程师，到工程师，高级工程师，工程主管，工程经理。做生产管理，从员工，组长，领班到主任，到生产主管，到生产经理。业务可以从业务助理到业务员，到业务主管，到业务经理。

可以根据员工的个性，性格来决定员工适合那个路径，如活泼的可以去销售，做事仔细认真的可以从事生产管理，内向好学的可以做工程方面的工作。

总之各个企业所做产品和工作不同，都有不同的发展道路，做好员工的职业生涯规划，让员工有希望，有目标，有前途就有动力，就能使员工安心工作，减少员工离职过于频繁，使企业陷入被动。

参考文献

1、熊平：职业生涯规划，清华大学出版社，2009年4月

2、孙宗虎：职业生涯规划管理，人民邮电出版社，2010年2月

3、http://wenku.baidu.com/view/d3362c6202768e9951e73849.html

《中小型企业如何做好员工的职业生涯规划和管理》，李晋

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