现代企业文化管理之我见(三)

文化建设对企业而言是一个没有终极答案的建设过程。关乎企业生存与发展的核心命题对企业的领导者而言是一个需要不断思考，不断总结，不断否定与肯定的过程，任何一个阶段性的总结和提炼并不代表着企业的经营者们掌握了全部真相或绝对真理。因此，一个健康的组织一定是有一个“活的”文化体系与之相伴相生，这个活的文化体系具备并不具备自动进化的智能，需要企业持续不断的进行系统思考，并根据组织内外的环境与组织发展的需要进行文化的更新、进化甚至是再造。至于文化更新的频率有一个合适的时间。文化建设进程是企业主动进行的一次从实践到理论，进而理论指导实践的一个过程，文化落地阶段正是理论（总结提炼了的文化思想体系）指导实践的过程。只有牢牢把握价值观管理这个核心，企业文化的建设才不会出现大的偏差或者失误。

1.企业员工是建设企业文化的主体。没有广大员工的积极参与和热情支持，就不可能形成优秀的企业文化，也不可能创建和谐企业。因此，提高企业成员对企业文化建设的认同感和参与感十分重要。首先是对过去企业在经营管理中企业文化建设进行一次总结和提炼，对企业文化现状进行一次认真分析，重新审视自我，继承优良传统，抛弃不适应现代企业发展的部分，创新思维。其次是要采取走出去、请进来的方式虚心学习先进单位在企业文化建设方面的经验，借鉴其成功的方法方式，结合企业实际进行总结提高。三是积极参加企业文化建设经验交流活动，以便不断完善自我。

2.建章立制，保证企业文化建设有效开展。制度是企业文化的重要内容，企业文化管理如果缺乏制度的支撑，就难于把企业的精神文化和价值理念转化为广大员工的价值认同和自觉行动。建设企业文化，必须要有一套完善可行的制度保证，通过制度的约束力，使员工逐步养成良好的工作行为习惯，才能使员工有严格的行为规范和标准，树立良好的企业形象。企业文化与企业制度之间是相互支撑、相互辅助的关系，制度文化是企业文化的重要组成部分。在制度文化建设中，要突出创新、严于落实，建立科学的企业决策机制和人力资源开发机制，制定完善的企业运行规则和经营管理制度，构建精干高效的组织架构，使各项工作衔接紧密，保证企业目标顺利实现。员工参与民主管理的程度越高，越有利于调动他们的积极性。企业建立开放的沟通制度，可以及时了解员工的思想动态。同时，要强化监督，规范管理行为，营造和谐的文化氛围，促进企业管理水平的提高。

3.以模范典型为载体进行推动。企业文化建设的落脚点是建立一支高素质的员工队伍，不断提升企业的核心竞争力，典型模范是企业精神的人格化表现，通过他们可以有效地带动全体员工，激发他们的积极性和有效性。企业上下共同自律、自省、自我提高的过程，实际上就是一个企业培育自身企业文化的过程，也只有长期、持续地做好企业文化建设，才能帮助企业拒绝浮躁，逐步实现由内到外的蜕变，最终在客户、同业者心目中树立起诚实可信、积极向上的企业形象。

4.合理投入、不断丰富职工业余文化生活。开展丰富多彩的文体活动是企业文化建设的一个重要组成部分，企业可开展一些棋类、球类、歌咏比赛以及书画摄影等文体娱乐活动，使员工在丰富多彩的文体活动中受到教育和启发，陶治情操，增强企业的凝聚力，也可以开展职工技能、文化知识培训等活动。坚持“以人为本”的原则，以提高整体素质为目标，努力在企业营造和谐、融洽的人际关系，推动企业的可持续发展。通过在企业内部营造尊重人、塑造人的文化氛围，增强员工的归属感，激发员工的积极性和创造性。随着科技的不断发展，企业应努力营造良好的学习氛围，搭建人才成长的平台，使全体员工增强主人翁意识，与企业同呼吸、共成长。要通过对员工进行目标教育，使他们把个人目标同企业发展目标紧密结合在一起，自觉参与到企业的各项工作中。总之，企业文化建设对于加强企业干部员工的主观能动性具有重要的意义，而主观能动性的持续加强，是企业不断培养优秀人才的根本保障。

5.增强企业创新意识。创新可以为企业文化注入活力，提升企业文化建设水平。要通过创新企业文化，促进企业不断发展。企业文化创新的关键是对企业旧的经营哲学、管理理念等进行创新，让企业文化建设迈上一个新台阶。要创造可以容忍不同思维的环境。如果创新只许成功不许失败，那么企业也很难保持旺盛的创造力和生命力。作为市场竞争主体，企业应具备与现代市场经济相适应的能力，企业文化建设也应反映市场经济的要求。市场竞争形成了新的竞争理念和模式，在企业文化建设过程中，必须充分理解这种理念和模式，以确保企业持续健康发展。

（四）企业文化实践阶段

日益庞大的组织规模和多元化的员工结构，为文化的传播和价值理念的共享提出了新的挑战，前期总结和提炼的价值理念体系如何得到更大范围内组织成员的认同就成了这一阶段最为重要的事情。文化落地与传播的手段和工具不计其数，从实践来看，企业在文化落地阶段应该遵循“从易到难、由内而外、循序渐进”的原则开展文化落地建设。

从企业文化建设宏观的角度来分析，大致可以分为以下四个相互影响与提升的螺旋阶段。

第一个阶段，不自觉的（无意识）的文化创造。

企业在创立和发展过程中逐渐形成一套行之有效，组织内部广泛认可的一些组织运营的理念或者思想。这一阶段的基本特点就是具有鲜活的个性特征，零散的而非系统的，在组织内部可能是“未经正式发布的或声明的规则”。在这一个过程中，企业关注的是发展进程中那些难忘的、重大的事件或者案例背后所体现出的文化气质或者精神价值。这些事件或者案例的背后往往是组织面临着巨大的利益的冲突和矛盾的情境下发生的，这种冲突和矛盾下的企业选择正是企业价值观的具体体现。

第二阶段，自觉的文化提炼与总结。

企业经过一段时间的发展，在取得一定的市场进步或者成功时候，就需要及时的总结和提炼企业市场成功的核心要素有哪些。这些成功要素的是组织在一定时期内的成功的工具和方法，具有可参考或者复制的一般性意义。更加重要的是，企业往往在取得市场成功的同时，吸引了更大范围，更多数量的成员加盟。各种管理理念与工作方法交汇冲突，企业如果缺乏共同的价值共识往往会发生内部离散效应。这一阶段对企业而言最重要的就是亟待自觉的进行一次文化的梳理与总结，通过集体的系统思考进行价值观的发掘与讨论，并在共同的使命和愿景的引领下确定共同的价值共识。

第三阶段，文化落地执行与冲突管理。

日益庞大的组织规模和多元化的员工结构，为文化的传播和价值理念的共享提出了新的挑战，前期总结和提炼的价值理念体系如何得到更大范围内组织成员的认同就成了这一阶段最为重要的事情。文化落地与传播的手段和工具不计其数，从实践来看，企业在文化落地阶段应该遵循“从易到难、由内而外、循序渐进”的原则开展文化落地建设。

1、文化传播平台和渠道的建设。企业首先要建设一个打通内外，联系上下的传播平台。所谓打通内外就是要发挥好文化对内凝聚人心，对外传播形象的作用，既要在内部传播，更要重视对外的展示。所谓联系上下，就是要建立一套高层与员工能够平等互动的文化沟通管道。从实践来看这样几个平台是必不可少的：信息交流与沟通平台。文化案例与杰出人物代表，日常活动建设以及专题活动建设等。

2、价值观的识别与管理。组织在确立自我的价值体系之后，要能有效的识别和管理组织内部的价值观。最重要就是做好人才输入时的价值观甄选、组织内部日常的价值观检测以及员工的价值观培养与矫正等三项工作。首先价值观测评是一个对人才进行有效甄选的工具和方法，保证进入的员工在价值观与理念方面与企业具有较强的一致性或较高的匹配度；其次，岗位素质模型也是落实文化理念与价值规范的良好载体。

第四阶段，文化的再造与重塑。

四、案例实践分享