华为员工激励机制存在的问题及对策研究(二)

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（二）精神激励

业界的研究表明：“为了保留员工，就必须帮助员工发展，，留住优秀员工并提供合适的工作环境。”华为的精神激励主要表现为两个方面：

1.学习与发展的机会

公司为优秀员工提供更好的岗位参与、更高的职位资质，并提供奖励性培训的机会，发展员工的技能，提供更具有挑战性的工作，让其承担更大的责任，使企业的绩效管理运行更高效。

2.荣誉激励

每年年初，华为各级部门都会根据战略目标和业务目标，预先设定一些奖项，促进各级部门和员工的管理改进、技术创新的积极性。通过评选出优秀员工，以嘉奖函、通报表扬的形式，在杰出地带宣传，颁发荣誉奖状、荣誉证书，并与总裁合影、共进晚餐，树立员工楷模和组织形象，提升员工的自豪感和企业的美誉度。

二、华为企业员工现行激励机制存在的问题

（一）“狼性”企业文化危及员工身心健康

华为一直以“狼性文化”著称，这种曾使华为在激烈的市场竞争环境中赢得了先机，但其所暴露的问题也日益明显。“狼性文化”使得在华为的员工感到危机四伏，员工体力透支，精神长期处于紧绷状态，员工亚健康问题突出，员工由此产生的对工作的不安全感和对组织的不信任，对于企业的长期发展而言，是一种阻碍。

（二）工作压力大，工作强度高

华为一直倡导“以奋斗者为本”，在华为评审你是否是一名合格的“奋斗者”，取决于你的绩效等级，而绩效评定很大一块来自于加班工时。华为近几年的员工跳楼事件和过劳死事件，在社会上引起极大关注，给公司公关形象带来了不良影响。严厉的军事化管理制度，使得在华为工作的员工，超负荷加班加点赶项目。如果员工拒绝加班，则会影响其绩效评审，严重的还会被清出项目团队。

这种高强度、高压力的工作状态，使员工难以长久、持续地为公司效力，造成了员工的高流动率。

（三）员工考核与激励过于短期化和精细化

华为的绩效评比通常一周一小比，一月一大比，另外还有季度评审、半年评审和年度评审，员工和员工之间、组织与组织之间过度计较短期的业绩核算，关注分蛋糕而不是做大蛋糕，导致部分组织行为的短期化和绩效结果的泡沫化，削弱了组织集体奋斗的战斗力，员工成长缺乏精耕细作的管理，组织对于战略性业务探索缺乏耐心。

（四）激烈的内部竞争，使员工更在意个体表现，忽视团队协作

华为采取的是以工作结果为导向，以绩效考评为依据的职权晋升机制，同时，末位淘汰制也使得企业在不断地裁剪掉那些绩效低的员工，吸收新鲜的血液。这样的竞争机制为员工提供了较多的发展空间和发展机会，但也使得同事之间关系紧张，员工精神压力大，不断鞭策员工在短期内实现自我价值，而忽视团队协作的整体价值。

华为在竞争机制中，还引入了年龄淘汰制度。任正非清清楚楚地告诉过大家，“华为不是家，与员工是雇佣关系”。当你在二十几岁为“我是华为人”这个称号而自豪时，你不得不在三十五岁被华为强制劝退而忧心忡忡。华为在大部分岗位上，针对35岁以上的员工，劝退回家，并且一次性买断员工所有股份。这些老员工由于年龄积累起来的工作经验、人脉关系，不但没成为优势，反而成了留在企业的绊脚石。

在这样的竞争环境下，员工间的横向攀比，容易形成心理落差，抑制员工工作得积极性，不利于员工发挥其应有的能力，对团队的发展也有一定的伤害作用。

（五）忽视员工实际需求，没有充分沟通和了解员工

一个企业的发展，就是为完成企业的愿景和使命，设定组织目标，合理配置人力资源，从而实现企业价值。随着华为企业的发展壮大，人员结构日益复杂，员工需求也变得个性化和差异化。华为公司每年新招的高校毕业生，他们刚进职场一腔激情，满怀斗志，他们更加渴望在工作岗位上获得能力的认可和领导的赏识；而对于公司有一定资历的老员工，他们已成家立业，他们更在意情感、家庭和健康方面的需求。随着公司海外市场的扩大，根据公司业务发展需要，越来越多的员工被长时间地派驻海外，而华为对员工回家探亲又有非常严格的要求，这使得很多职员，对于被公司派驻海外，有诸多顾虑。公司为实现组织目标而忽视员工的实际需求，缺乏与员工的思想沟通，已严重影响员工的工作热情，也导致了员工的高流动率。

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