国有企业人力资源管理现状及对策(二)

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2、人力资源开发投资少，企业对员工综合素质的培养重视不够

人力资源需要进行投资，不断的进行培训，才能适应时代的发展。我国大多数企对员工的培训没有用长远规划，一般都由业务部门分别举办短期培训班，这种培训仅限于岗位培训，对员工培训缺乏系统的计划和明确的目标，培训表现出应付性、随意性、临时性，通常遵循讲授、讨论加活动的模式运作，缺乏必要的实验、锻炼等其他科学的培训手段；培训过程中忽视素质锻炼和能力提高的教育环节，更不重视心理训练。由于培训形式枯燥单调，重理论不重实践，忽视国有企业人员的年龄、心理特征，造成培训低效。企业管理者没有从开发人的能力的角度，制度培养符合企业未来发展需要的有潜质的人才，就目前我国企业人力资源现状看，职工自身素质不适应企业发展的需要，人才得不到发掘，企业的兴衰多系于主要领导者身上。

3、对员工的考核流于形式，考核标准不明确

国有企业的各项考核制度可谓包罗万象，有的企业甚至装订成书，但是在考核的过程中，由于国有企业的“国有”性，往往流于形式，失去了考核的严肃性，没有起到应有的作用，在考核过程中主要存在以下问题：

（1）考核走过场，以平衡定先进。年底评先不是考虑如何促进职工工作积极性，而是琢磨评比结果是否面面俱到，为了搞平衡，便使出了“先进轮流当”的现象，先进模范的示范作用没有发挥出来。

（2）考评方法单一，忽视定量考核。在国有企业人员考核的具体实施过程中，很多单位没有将考评方法结合起来综合运用，而是采取了单一的以领导考核为主的考评方法。有可能促成下属人员只知“唯上”的坏作风，只愿求得上级领导的赏识，而忽视同事和群众的要求，不做扎扎实实的工作。考核过程中由于主观印象和感觉的原因，易受考证部门个人偏见和关系的影响，只注重了定性考核，忽视定量考核，无法对日常的客观工作做出公正的考核。

（3）考评结果反馈不良。绝大多数企业都没有把考评结果反馈给员工，考评人与被考评人在考评后没有沟通，企业失去了一次很好的校正员工个人目标并将其统一到组织目标上来的机会，造成信息浪费，而员工不了解自己过去工作的优缺点，也不利于其更好地成长。未能真正发挥考核的激励作用。单单为考核的过程而考核，失去了考核的真正意义。

4、人力资源管理系统不够健全

在当前市场经济体制下，企业虽然已拥有用工主权，但企业经营者和人力资源管理人员在人力资源管理上并没有彻底摆脱传统体制下工作思路和工作方法的影响，对企业人力资源需求情况不能做到心中有数，缺乏长远眼光，在招聘过程中基本上是缺什么招什么，仅在缺乏员工的情况下才想到去招聘，人才储备不足，更谈不上有什么远大目标。一些从事人力资源管理工作所需的知识技能，缺乏制定人力资源规划的的能力。

5、缺乏长期有效的激励手段和科学的绩效评估手段

（1）对经营者激励不足。许多国有企业经营者的收入与其自身付出不匹配，大大挫伤了经营者考虑企业长远发展的积极性。

（2）对普通职工激励不足。在员工激励方面，平均化的倾向就成为分配的主流，只要企业效益尚可，职工干好干坏都能增加工资，薪酬设计以工龄、岗位和职务为基础；对员工的绩效考核更是以对上级负责为主，往往情高于法，考核的激励作用荡然无存，影响了员工的积极性和创造性。

（3）激励机制的欠缺，使企业在人力资源开发管理上的投入难以得到回报。由于市场经济的发展，外资企业、民营企业、合资企业对国有企业产生了强大的冲击，使得国有企业自己培养的人才大量流失，流失的员工绝大多数是人力资本含量较高的技术骨干和管理精英。据资料显示，有的企业员工流失高达60%，外资、合资、民营企业的中高级技术、管理人才70%以上来自国有企业。人力资源开发管理的收益，相对于实施企业而言就有一定的风险性，迫使国有企业不得不放弃对人力资源实践的投入。

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