浅析企业在销售管理中存在的问题与对策(二)

    在工作环境中，基层永远占据销售团队的最前端，所以基层往往是高层指令的接受者，虽然在天鑫洋公司工作中基层收到的外部压力最大，但是常年如此，基层已经研究出了自己独有的生存方案。在现实生活中，虽然销售数量是死的，但是销售方案是活的，虽然销售目标不可控制，但是我们可以控制销售过程。为了能够得到低付出、高产出的销售过程，天鑫洋公司销售基层采取了两种迥然不同的做法，他们是根据客户而选择方案的，如果是既注重质量又重视价格的客户，在质量没有问题的前提下，还能顺利拿到订单，那么首先应该考虑的是客户的心理想法，客户往往希望自己可以拿到较好的利润报价，我们可以将中等利润报价介绍给他们以满足他们心理上的需要，这样不仅可以节约谈判的时问和精力成本，还可以保证获得订单。如果在没有完成销售目标的情况下，我们也可以降低天鑫洋公司的规定价格出售，只要能够协住好客户与中层的议价，但是这不是一个长久之计，那些为了尽快拿到订单的基层销售人员，他们从来不考虑自身问题，而是想出种种理由来说服主管较低报价，从而获得更多的订单，如果销售基层的服务质量不提高，而是一味地让公司做出退让，那么天鑫洋公司不仅利润越来越薄，还会使其陷入不断被降价的坏风气中，所以销售基层对企业来说是非常重要的。

    为了根治其误区，调查人员发现了天鑫洋公司误区产生的原因是（1）对目标管理认识上的误区（2）对目标管理执行上的误区，而这两个误区是认识上的错误，根据德鲁克的管理理念，那么我们首先就要考虑到目标管理中人的因素，因为德鲁克的管理思想是以人为中心的，在一些企业中，高层管理者往往会忽视人的积极性，如果不能将人的积极性得到充分的利用，那么将得到消极的影响。基层工作者是公司的主要人物，如若他们不能享受到工作的乐趣，就会缺乏安全感，使自己处于紧张的状态，不能全身心投入到工作中，就会渐渐产生应付工作，严重的还会出现弄虚作假、虚报瞒报等现象，目标管理就不复存在，正因为执行误区是认识误区导致偏差产生的，所以执行误区比认识误区更加的严重，高层管理者只关注销售目标，总是为基层销售者制定一些遥不可及的目标，是他们改变了执行人，并且忽视了执行人，最终将公司至于不可控制的局面，总而言之，还是涉及到销售目标管理问题。

三、天鑫洋公司销售管理提升的解决对策

（一）综合评估，掌控全局

我们将促进企业和目标顾客建立并保持互利关系等营销管理能力称之为市场营销环境，市场营销环境有各种各样的角色和力量，总体来说可分为宏观环境和微观环境，两者互相影响，微观环境随宏观环境的变化而变化，而宏观环境却在某种程度上受到微观环境的反作用。天鑫洋公司不仅要时刻关注国内经济变化，更要放眼于世界，不仅如此企业内外营销环境的制定是以年销售为目标，所以综合分析宏观营销环境对企业来说至关重要，国家的经济发展与经济的全球化存在相互依存的关系，所以企业要有能好的发展，就必须把握住要想使企业的销售目标更加的具有前瞻性和创新性。这就需要我们随时关注这些形式多样的行业走势和变化多端的经济态势。如果我们不能做到及时更新将会给我们的企业带来很大的麻烦，带来很多不利的影响和一些决策的失误。

（二）目标总汇，有效沟通

    两大数据来源和3个层次人员是制定销售的主要目标。不仅要参考以往销售数量和销售额，还要参考潜在客户的预测销售数量和销售额。3个层次各自所担负职在销售目标汇总执行过程中取向是不同的。销售目标汇总执行过程中变为”讨价还价”是因为基层人员为了能更容易地获得高绩效，自下而上制定的定额往往过低，而中高层则往往层层加码，抬高定额。为此上下协商，反复沟通，以克服分工带来的冲突和差异，促进组织目标的整合，消除子目标的内在弊端是“目标总汇”过程中的核心观念。可以采用以下方法:(1)发动天鑫洋公司基层销售人员积极参与目标总汇过程，进行自下而上的沟通;(2)导师式领导，既要学会教，更要能够激励天鑫洋公司基层突破自我，做到更好。这两种方法帮助销售团队建立相互信任关系，消除思想意识隔阂，有助于高层和中层获得准确的销售预测数据，从而使整个队伍获得思想和行为上一致，有效地完成目标总汇过程，制定出有价值和实际意义的销售目标。

（三）目标分解，具体明晰

    我们可以将自己多制定的目标分解，然后逐一分化，把天鑫洋公司年销售目标按照纵向和横向进行目标细分，合理安排给每一个执行的部门，每一次的划分都必须达到合理有效，而不是任务的堆积，每个管理阶层与客户之间有明确的沟通方式，并且交流十分的畅通，因此，有效提高了计划的可执行行，是总目标可以在有限的期限内更好的完成。除天鑫洋公司的高层合理分配管理部门的员工，每一个人都有各自的任务，但同时任务又不会造成员工很大的心理压力，而是在有限的人数、时间内，做到最科学的人员分配，尽可能的避免销售目标的执行出现上半年懈怠、下半年急迫的窘迫情况。

（四）目标跟踪，注重质量

    建立销售人员和客户之间的良好关系是在销售目标实施过程中至关重要的，这可以在生产过程中更加有效合理的分配任务，完成最终的目标。我们形象的将中间阶层比作车间主任，而生产者就是基层人员，虽然现在的安排情况与过去传统的方式不太一样，但是在不断的实验、改正、发展过程中确实收获了不小的价值。我们利用PDCA可以更加有效的解决在销售过程中出现的问题，当我们先制定了目标，之后可以在有目标的基础上进一步的分布实施，并且定期的进行检核，分析检查结果，对出现的问题或者其他情况有一个更好的解决，如果有些问题不能尽快的得到优化解决，我们可以将其交给下一个PDCA去执行，也节省了大量的时间，为总目标的完成争取时间。我们销售中层的任务是跟踪目标客户，对其提出的问题或者临时发生的状况有一个合理的解决，将重心放在客户的需求上，其次才是观察销售数据的变化。而基层要听从高层、中层的安排，在分配中听从指令，根据所召开的销售会议，对基层的销售目标再做进一步的改进，多方配合，多重检查，可以进而有序的进行，从而使避免了重结果轻过程的现象发生。中层和基层之间的配合问题，需要注重下面的几个要求：一、减少消费费用的开支；二、销售团队之间密切配合，取长补短，共同解决客户需求方面的问题；三、多交流、多沟通、学会站在其他人的角度考虑事情的发展，学会统筹发展，共同进步；四、目标一致，团队间相互鼓励、互帮互助。通过PDCA循环不断的改进销售目标的实施过程，我们相信。我们可以将这种服务流程更好的应用发展下去，与客户之间达成一种良性发展。

（五）目标评估，公正合理

    目标评估不仅可以良好的评估之前阶段的生产状况，也可以有效的对后一阶段的生产起到帮助作用。要想良好的进行目标评估工作，这就需要我们建立一个科学有效的绩效评估系统。天鑫洋公司也可考虑将非财务数据和销售质量和销售数量也纳入到绩效评估系统之中，这就能帮助公司员工在关注公司长短期利益的同时，避免员工为了追求完成任务而做出的只重视量而忽略质的销售行为。除此之外，公司还要把激励机制与绩效评估系统结合到一起，让员工有工作的积极性，顺便也能为员工带来奖励。最重要的就是绩效评估制度的实行，一个在完美的制度一定要好好落实，不然也是白费。综上所述，公司建立合理的规定制度，对员工的销售方式和以后长久的业绩发展都有较大的帮助。就举个前文中公司的例子，为了让公司能够长久的发展，管理者建立了原先公司的特色的带有客户满意度的绩效评估系统。一方面，公司在年初以书面形式告知销售人员的年度目标，另一方面，公司也兑现去年的承诺，兑现鼓励机制，是的公司的销售额上升的同时，毛利润也有着显著的提升。

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