美的集团空调事业部中高层管理继任者培训体系战略分析(二)

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继任者的开发计划就是指以“滚动进出”的方式进行循环培养为主，以在职辅导和在职培训为辅的开发计划。所谓 “滚动进出”是基于三个手段进行的。它们分别是岗位轮换、内部兼职、人才调配。
（1）岗位轮换是指在候选人胜任本职工作的前提下，经人力资源部审批每三个月、六个月或者是一年进行一次岗位轮换。其目的在于为事业部培养综合能力较强的复合型的人才。
（2）内部兼职是指：经人力资源部审批，候选人以助理职位或副职的方式，跨单位/部门形式进行以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作的一个过程。并为其兼职的部门提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。其目的是为了增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为事业部培养和储备人才。
（3）人才调配是指：在符合事业部人力资源整体发展战略且不损害调出单位利益的前提下，各部门的人力资源相互调动的一种现象。其目的是为了消除事业部各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置事业部内部人力资源。
（4）在职辅导是指：各单位每年年初都应当制订在职辅导计划，每个高层干部除辅导本部门中层干部外，还须辅导其他部门1—2名中层干部或管理骨干，每个中层干部除辅导本部门员工外，还有责任辅导其他部门1—2名管理骨干。
5、对关键岗位继任者候选人培训进行评估和效果反馈
当一个阶段的培训结束后，美德集团空调事业部人力资源部就要对继任者的培训计划进行系统的评估。评估的目的主要是为了评估培训的有效性并提出相应的培训的改进建议。
四、美的集团空调事业部中高层管理继任者培训体系现存的问题
1、培训体系在人员甄选方面存在一定的盲目性
美的集团空调实业部的这种人员的甄选模式与现在国际上比较流行的以岗位需求能力为导向的人员甄选模式是对立冲突的。美的集团空调事业部的做法是以人员的能力对应岗位的需求的模式进行的甄选的。这种甄选方式最大的弊端在于不利于日后的培训，使整个公司的培训风险大大增高，培训费用大大增加。原因是：这种人员的甄选方式使企业对这个要甄选的岗位的能力要求就是模糊的，这就导致了企业对这个要甄选的岗位的岗位说明书制作的就不够详细和精确。由于不能比对现有人员的能力和岗位要求的能力的差距，所以就不能确定培训的重点和细节。由于培训带有了很大的盲目性，所以培训的效果往往不尽人意。综上所述，这种人员的甄选方式给企业的人力资本投资带来了巨大的风险。
2、设计培训计划的过程中没有考虑到员工的职业生涯规划
美的集团在晋升中层管理人员之前并没有对其个人进行职业生涯的调查，这很有可能造成员工的对这个岗位的兴趣和企业的岗位设定有严重的冲突。首先，如果一个员工对这个岗位没有兴趣，就不能保证该员工的工作效率，充分发挥其才能。其次，如果一个员工对这个岗位没有兴趣，他就不能发挥整个身心的积极性；不能积极的思考和大胆探索；更严重的是，如果一个员工对这个岗位没有兴趣，有可能不能实现该职位的职能，最终可能导致其企业不能实现业务的战略目标。
3、在开展培训的过程中没有考虑到员工的差异性
美的集团空调事业部对同一岗位不同的人员的培训计划大体上是相同的，也就是说差异性很小。但由于每个人的能力与岗位要求能力差距的不同，若采用同一培训课程和培训方式必将导致培训没有针对性，使培训的效果大大降低，企业人力资本投资风险大大提高。
4、中高层管理人员的晋升并没有考虑到员工的绩效评估
美的集团在中高层管理人员的培训方案实施之前，并没有对其员工绩效进行有效的考察。因为绩效管理的目的是：员工们将知道你希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时你必须介入。这将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。所以，企业如果没有绩效管理和评估就不能很好的完成其工作。
五、美的集团空调事业部中高层管理继任者培训体系战略对策
为适应中国经济的发展要求，美的集团空调事业部应该根据自己的具体情况建立一套与集团内部管理相适应的，符合集团战略目标的中高层管理人员继任者的培训管理体系。所谓培训管理体系实际上就是指对整个企业培训的管理的过程。而培训体系实际上是一个持续的流程，他们环环相扣，主要包括五大环节：定义胜任力要求、明确培训需求、制定培训策略、开展培训课程和评估培训效果。
定义胜任力要求——建立以能力为导向的培训体系
美的集团首先应该根据集团战略和发展方向，从各个职位的能力需求出发定义出中高层管理职位的每一个职位的更详细的岗位说明书。在岗位说明书中要明确指出每一个岗位人员工作的内容概述、工作的目的和目标、工作的程序、工作者必须具备的基本技能和能力。由此建立一套完整的职业发展体系与能力模型的一一对接关系的模块
这种模块可以把组织内部各职位和员工职责一一对应。员工在每个岗位上不断的进行学习，积累经验是最好的发展方式（此处所讲的“发展”是指通过岗位任用，承担工作任务来检验和加强员工的能力，以准备承担更高的职责。设计职业发展道路可能更加关注员工的能力在深度和广度上的发展。）员工通过个人能力的不断增长，提高自己在企业中的职位。这种模块是一种兼顾纵向和横向发展的系统的渐进过程。建立这样的模型的好处在于：对企业来说可以更好的了解每个岗位的人力资源的具体的需求。对员工来说能够帮助员工做他们的个人规划，寻找出提升能力的机会,并且能够提供有效的资源让员工计划和管理自己的职业生涯。
职业发展体系在人才管理中扮演了重要的角色。通过系统计划的职业发展道路可以帮助员工扬长避短，为公司的未来发展提供人才储备。
（二）根据胜任力模型甄选被培训群体
空调事业部制定好岗位说明书后，下发集团事业部各部门，由各部门根据不同的岗位说明书具体提出不同关键岗位的1—3名候选人名单。这些候选人应该具备领导的基本素质并符合职位说明书的要求而且具备出色的业绩。将各部门提出候选人名单报集团空调事业部人力资源部审批。
人力资源部对候选人进行职业生涯调查，调查候选人的职业生涯规划，将候选人的职业生涯规划和企业的战略计划相比对，为候选人挑选一个与他个人职业生涯向适应的岗位。
在不同岗位的人员应该具备不同的技能，人力资源部组织对候选人进行综合素质测评时虽然对候选人的要求依然要按照：知识全面、经历丰富、综合素质较强且业绩出色，并且服众的四个基本原则进行甄选，但并不要求所有关键岗位继任者的十二项关键资质的指标都完全优秀。
（三）明确培训需求——人力资源部进行测评，找出甄选人员与岗位说明书的能力差距
美的集团要根据集团的运行计划和远景规划，预测本组织未来在技术上及组织结构上可能发生什么变化，并推测未来将需要哪些知识和技能，根据岗位胜任力要求和胜任力评估结果，分析员工胜任力差距，明确员工的培训需求，并结合绩效结果制定相应的培训计划。并计算出这种培训真正见效所需的时间，以推测出培训提前期的长短。
（四）制定培训策略并开展培训课程
1、在符合企业战略的前提下，针对差距制定适应于继任者的培训策略
在符合企业战略的前提下，美的集团空调事业部人力资源部开始制定培训体系。首先培训体系是全方位的培训管理模型，它要能够有效指导培训行为，其建设的目的是实现人力资源战略，其架构都应该基于效率、质量、成本几个原则来建设。其次，有效的培训体系应考虑员工教育的特殊性，即充分考虑成人学习的特点。无论是培训组织方式、还是课程体系建设都充分考虑成人特征的。再次，培训体系是有层次化的，也就是说资源、课程开发、讲师队伍、培训项目等，各个管理对象在管理体系中的位置都应该层次化，不能在培训体系中同列一个层面。最后，培训体系是人力资源管理体系中的一个模块，它应该最大限度地与关联系统进行搭接，必须与其他人力资源体系紧密衔接才能发挥其最大的效益，形成有效的协同。
(1)培训体系必须与胜任力评估体系紧密相连
企业可以依据胜任力差距分析确定培训需求，使员工得到更好的培训效果。使企业培训投资得到最大化收益。
(2)培训体系必须与人力资源规划体系紧密相连
企业可以依据人力资源规划和胜任力要求确定培训需求，可以使培训更贴近实际的工作需要，在员工得到培训之后，可以快速的进入并适应新的岗位。
(3)培训体系必须与职业生涯规划体系紧密相连
企业就可以依据员工职业发展需要确定培训需求。其目的在于使员工的个人的职业生涯规划，与企业的战略规划形成一致。
(4)培训体系必须与绩效管理体系紧密相连
企业可以依据绩效考核结果确定相应的培训需求。

2、开展培训课程
美的集团空调事业部人力资源部根据每一个员工不同的培训需求，根据企业战略和胜任力特质，制定培训策略，根据不同的策略，具体对不同继任者实行不同的岗位轮换、内部兼职和人才调配等开发计划和培训课程。继任者的开发计划仍然以“滚动进出”为主的循环方式进行培养。而培训课程的开展则包括培训机制，课程资料，讲师培训手册等
（五）进行培训计划的效果评估
当一个阶段的培训结束后，美德集团空调事业部人力资源部就要对继任者的培训节后进行系统的评估。第一，评估培训内容，人力资源部要评测培训方案的各组成部分是否合理，是否符合培训需求，培训过程中的各要素前后是否协调一致，有没有达到最优。第二，评估受训者的反应，看看他们是不是对培训真的感兴趣，看看他们的满意度，如果满意，怎么发扬，如果不满意，找出原因并改正。第三，评估受训者的学习效果，人力资源部要评测传授的信息是否受训者都能接受。如果不是，要考虑改变传授的方法，传授的时间，学习的特点的改进。人力资源部同时也要评测受训者在受训过程中前后表现是否与期望一致。如果不一致，则要考虑是否要改进学习内容或延长学习时间。第四，人力资源部还要对培训的成本收益比进行分析，计算人力资本投资收益率。并分析培训费用的应用，看是否有没有必要改进和优化培训方案，以此来降低培训费用。
虽然美的集团是我国的知名企业，但在集团空调事业部对中高层管理继任者的培训体系上依然存在着一些问题。本文通过对美的集团空调事业部中高层管理继任者的培训体系的现状分析，运用人力资本投资的系统理论、职业开发体系理论和胜任力模型理论，为美的集团设计一套以能力为导向的符合美的集团的战略目标的与其他人力资源体系紧密衔接在一起的中高层管理继任者的培训管理体系，对我国企业培训体系的建设有一定的贡献价值。

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