美的集团空调事业部中高层管理继任者培训体系战略分析(一)

美的集团空调事业部中高层管理继任者培训体系战略分析
［摘要］随着中国市场经济迅速的发展，培训体系越来越被中国的公司所重视。建立一套完善的培训体系不仅可以为其可持续发展提供智力资本支持，还可以提高整个公司的工作绩效，进而达到实现整个公司战略目标的目的。本文分析了美的集团空调事业部对中高层管理继任者的培训管理制度的现状及存在的问题。提出了美的集团应建立一套以能力为导向的符合美的集团的战略目标的与其他人力资源体系紧密衔接在一起的培训管理体系和人力资源开发的改革方案。
［关键词］美的集团 空调事业部 管理继任者 培训体系 对策

 在当今中国的很多企业，人力资源被看成是企业的第一资源，是企业发展壮大的决定性因素。企业也可以通过提高人力资源管理水平来提升管理效率、优化管理成本、改善人员素质、提高人员产出从而达到提高企业竞争力的目的，是其最终能实现企业的业务战略目标。在整个人力资源管理的过程中，培训体系可谓是关键的一环，因为把握好这一环就等于提升了企业第一资源的整体素质。美的集团空调事业部中高层管理继任者培训体系是在中国的企业成长发展中形成的，引用了许多国外的先进的人力资源管理经验及方法。在中国经济迅速发展的今天，为了实现美的集团的可持续发展战略，建立一套完整的中高层管理继任者培训体系是势在必行的。
一、美的集团空调事业部背景介绍
 
 美的集团创建于1968年，是一家以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的家电生产基地和出口基地之一。1980年，美的正式进入家电业；1981年开始使用美的品牌；2001年，美的转制为民营企业；目前，美的集团员工达7万人，拥有美的、威灵等十余个品牌。2005年，美的集团整体实现销售收入达456亿元，其中出口额超过17.6亿美元。在最近揭晓的“2005年中国最有价值品牌”的评定中，美的品牌价值位居全国最有价值品牌第七位 美的集团公司主页，集团公司介绍]
 
 美的集团空调事业部隶属于广东美的制冷家电集团，是集家用和商用空调开发、生产、营销、服务于一体的大型独立的盈利性机构，拥有目前国内配套最齐全、规模最庞大的各式空调专业生产线及国家级技术研究中心和博士后流动工作站，营销网络遍布全球，产品远销100多个国家和地区，已经成为中国国内规模最大、科研实力雄厚、产品系列最齐全的著名空调制造企业之一，销售业绩连续多年稳居国内同行业前茅：2003销售年度空调销售达到350万台/套；2004销售年度美的因为出色的市场表现取得了内销前二、外销第一、内外销总量第一的佳绩，其中内销380万台/套、外销270万台/套； 2005销量年度突破1000万台。美的制冷家电集团一直致力于品牌、技术、服务、质量等综合优势的培育，建立面向全球客户的一体化组织运作体系和“柔性化”生产销售模式，从家用空调向商用空调延伸，从空调产品向冰箱产品延伸，从国内市场向海外市场拓展；以“秉承科技领先、为消费者创造一流服务”为市场理念，引导市场消费潮流；积极开展对外技术合作与交流，通过引进、消化和吸收各项核心及前沿技术，提升技术研发能力；建立科学、系统的人力资源体系，并运用世界一流的信息技术，推动企业管理水平向科学化和国际化稳步迈进美的集团公司主页，制冷家电集团公司介绍]

二、研究美的集团空调事业部中高层管理继任者培训体系的目的及意义
 （一）研究美的集团空调事业部中高层管理继任者培训体系的目的
 1、建立更完善的培训体系为事业部可持续发展提供智力资本支持
 培训体系担负着合理地开发和培养后备人才队伍，建立美的集团空调事业部的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持的重要任务。通过对美的集团空调事业部中高层管理继任者培训体系的研究，可以建立一套更完善的，适应中国市场经济发展环境的，适应于美的集团空调事业部发展的培训体系。
 2、提高美的集团空调事业部的工作绩效
 通过对美的集团空调事业部中高层管理继任者培训体系的研究，建立一套有效的培训体系。因为一项有效的培训体系不仅能够为所有参加培训的员工提供一样的学习机会与发展机会，使他们互相学习从而提升个人能力，在公司中取得更好的发展机会，而且还可以为公司发掘并培养新的人力资源，帮助企业完善整个人力系统，从而达到提高整个公司工作绩效的目的。
 3、通过研究找到并解决培训体系中存在的问题实现集团人力资源发展战略
 美的集团一向十分看重人力资源发展战略的建设，为此，在2003年美的集团重金聘请了
华信惠悦公司（Watson Wyatt）[  华信惠悦咨询公司是一家国际领先的人力资本咨询公司，总部设在美国华盛顿和英国Reigate，在中国从事人力资源咨询业务长达20年，在美洲和亚太地区设有61家办事处。据华尔街杂志管理咨询研究组的调查显示：Watson Wyatt 的“为客户提供价值”指标居全球咨询公司榜首、并与麦肯锡并列获得“优质声誉”指标第一位。]为其纠正人力资源管理的错误，并为其进行了全面的人力资源战略规划。而空调事业部的中高层管理继任人员的培训体系是整个美的集团人力资源发展战略建设的一个重要的组成部分，通过对空调事业部的中高层管理继任人员的培训体系的研究，可以了解美的集团空调事业部中高层管理继任人员的培训体系中存在的问题，通过对这些问题的解决美的集团可以发掘并培养新的人力资源，从而达到人与岗位相匹配和人与企业相匹配的目的，实现企业人力资源发展战略的目标。
 4、使美的集团的培训投资得到最大的收益
 美的集团空调事业部的培训分为职前培训和在职培训两种。由于无论是哪种培训都要投入一定的直接成本和间接成本，所以培训就像给公司吃补品，是防患于未然。从表面上看，培训的意义在于提升员工的整体素质，使员工尽快熟悉工作环境和设备性能，从而提高劳动生产率，为公司的可持续的快速的发展提供人力资本的有效保障。但实质上是为了取得更大的回报。据美国培训与发展年会统计：投资培训的公司，其利润的提升比其他企业的平均值高37%，用具有长远而富有战略性的眼光来看的话，培训确实是一项回报率最高的投资。学者的研究得到的统计数据表明，对员工的培训投资1美元，可以创造50美元的回报 中国人力资源网，高飞，培训需要理由么

 参考文献
马新建等：人力资源管理开发，石油工业出版社，2003年9月北京第一版，227页
斯蒂芬·P·罗宾斯（Stephen P . Robbins）：组织行为学（第七版），中国人民大学出版社，1997年
刘松柏：管理学原理，高等教育出版社，2001年，92页，110-141页
张一驰：人力资源管理教程，北京大学出版社，1999年，128-134页
胡雪，方彦明：浅析人力资本，松江学刊，2001年6月
加里·S·贝克尔：人力资本，北京大学出版社，1987年，220-224页
 王印久的博客，王印久：浅谈培训体系定位及有效培训体系特征
美的借力人才测评 严把人才入口关 ，《赢周刊》，2004年12月
 中国人力资源开发网，张英杰 李丽萍：广东美的集团的用人之道

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 （二）研究美的集团空调事业部中高层管理继任者培训体系的意义
 从知名度上看，美的品牌价值位居全国最有价值品牌第七位，美的集团属于我国的知名企；从规模上看，美的集团共有员工7万人，属于中型企业；从人力资源管理水平来看，美的集团曾花重金聘请了华信惠悦公司为其进行全面的人力资源战略规划，可见美的集团的人力资源管理水平在全国来说处于较高的水平；而且美的集团已经在美国、德国、日本、香港、韩国、加拿大、俄罗斯等地设有10个分支机构，同时属于已经走向国际化的企业；综上所述，美的集团在我国是一个非常具有代表性的上市集团公司。这样分析美的集团空调事业部中高层管理人员培训体系就有了非常高的实用性价值。通过讨论分析其问题并得出的经验，可以使我国企业在日后的人力资源培训改革中可以借鉴。
三、美的集团空调事业部对于中高层管理继任者的培训体系的现状分析
 美的集团空调事业部中高层管理关键岗位继任者，按管理类、财务类、营销类、技术类、品质类分为五大类。而对其培训的基本程序基本分为下面5个步骤执行（如下图）：
 1、各单位向人力资源部提交对每一个关键岗位的继任者的1—3名候选人的名单
 美的集团空调事业部的每一个关键岗位的继任者的名单由单位向人力资源部提交。每一个关键岗位提交1-3名候选人。对候选人的选择有四个基本原则，分别是：知识全面、经历丰富、综合素质较强且业绩出色，并且服众。
 2、人力资源部组织对候选人进行综合素质测评
 在符合以上四项基本原则的基础上，人力资源部组织对候选人进行综合素质测评，考查候选人的十二项关键资质。这些关键资质包括：沟通能力、分析判断能力、计划组织能力、管理控制能力、应变能力、执行力、创新能力、领导能力、决断力、人际关系能力、团队合作能力和承受压力的能力。
 
    管理层             各单位用人部门                人  力  资  源  部
 
 3、人力资源部和各单位管理部针对不同岗位制订相应的人才培养与开发计划
 人力资源部根据十二项关键资质的评测，将选出2到3项共性指标，再根据分类选出2到3项个性指标。根据指标的不同，人力资源部将认为合适的人选，进入预定岗位。再将同一岗位的不同候选人聚集到一起，为他们订立继任者的开发计划。
 4、跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划

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