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基于企业核心竞争力并购战略的研究(二)
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查看 外部扩张,没有考虑企业核心能力培育的结果所造成的。2、企业文化的冲突文化是在空间相对独立、时间相对漫长的下形成的特定群体一切生产活动、思维活动的本质特征的总和。虽然企业的文化是无形的,但双方是否相近,能否融合,对并购成败的影响是极其深远的,特别是在跨国、跨地区的并购案中。3.并购后管理中存在的问题企业的并购不管基于何种目的,管理问题是决定企业成败的关键。由于合并前各公司的经营方式的不同,并购后的新公司可能要经历一个艰难的调整过程。并购完成后,加强对并购后企业的改造,调整内部治理结构,直接关系到企业运转的效率。三、我国企业基于核心竞争力实施并购主要对策1、以核心竞争力为中心,实施并购战略实施并购战略并不是盲目地追求企业规模,进行不相干的的量的扩张。企业兼并成功关键因素在于企业核心竞争力。据美国统计,具有核心竞争力的公司扩张兼并的成功率在70%左右,无核心竞争力的公司扩张兼并成功率低于30%。所以,实施战略并购要紧紧围绕企业的核心竞争力进行选择,发展自己的业务领域,并按照相应的并购过程,付诸有力的措施加以实现。(1)围绕核心竞争力,确定并购的目标。制定统一和具有指导性的收购目标,可以协调所有的并购活动,并保证最后的并购效果。而且可以为所有的管理决策指明方向,还可以作为标准,用来衡量实际的绩效。(2)围绕正确并购目标的确定,分析环境。既要分析企业的内部资源环境,又要分析其外部市场环境。分析外部市场环境就是要寻找并购机会;分析内部环境就是要识别其核心竞争力,识别核心竞争力是制定并购计划的基础。在识别核心竞争力和发现并购机会的基础上,进一步确定目标企业。(3)围绕已确定的并购目标,制定并购计划。通过计划明确并购的指导思想、基本原则、主要任务、并购重点、组织措施。这是最佳利用企业资源,充分利用环境机会的关键步骤。因此,企业管理层必须依托战略发展的结构及企业长远的目标,通过缜密的分析、科学的论证,紧紧围绕核心竞争力,对并购战略作出富有真知灼见的规划。(4)围绕制定的并购计划,对并购目标采取有效的措施进行并购。如建立并购组织,抓好要素评估,确立主攻方向,加快并够速度等。(5)围绕目标价值的实现,抓好并购后的整合。并购后的整合是增强核心竞争力的关键。并购企业只有经过目标企业的优势资源和能力进行整合,才能创造出更大的价值。以为企业并购后的整合是并购双方战略性资源和能力的转移与运用,是实现并购价值的重要保证。2、对企业文化进行缜密分析妥善处理好文化冲突(1)评估企业的文化和价值观在并购正式开展之前,通过双方各部门人员的初步接触和交流,对双方的经营理念、行为模式以及思维方式进行评估、比较是非常重要的,这样可以帮助双方预测可能发生的文化和价值冲突,从而决定取舍。 (2)做好企业文华整合。并购整合中难度最大的部分就是文化整合。并购双方企业都对本企业文化做出一定的调整,相互融合、相互渗透,组建形成新的强势企业文化。这种整合方式适用于实力相当的两个企业之间的横向或纵向并购。双方的文化不存在主次之分,通过相互融洽、相互渗透、取长补短。形成具有优良特质的新文化。 3、做好企业并购后的管理整合问题(1)管理思想的整合 管理思想的整合首先是通过对被并购企业管理层的调整来实现的。在此基础上,宣讲、解释优秀管理思想的内涵,形成良好的舆论氛围,辅之以正确的强化方式,使管理层和员工由被动接受到入耳入脑入心,再主动地贯彻于企业的活动之中。(2)管理制度整合 并购企业均将优秀的管理制度移植到被并购企业,以求并购双方在管理体制和制度方面的一体化。(3)管理机制的整合 管理机制的整合应着重解决好以下三个问题: 1.建立科学统一的决策机制。许多成功的并购案例都说明,整合效果的高低往往与经营战略的统一和管理的一体化有着十分密切的联系。 参考文献1、 李波、洪涛:《供应链管理教程[M]》,电子工业出版社,2006年3月2、金培:《竞争力经济学》,广东经济出版社,2010年6月3、宏银兴:《结构调整和资产重组》,中国人民大学出版社,2013年2月4、白胜:《论精益管理会计》,财会通讯.综合版,2007年5月. 5、何志毅:《破解企业竞争力陷阱-著名企业家在北大的演讲》,北京大学出版社,20046、 李波、洪涛:《供应链管理教程》,电子工业出版社,2009年7、 吴大军:《管理会计》,北财经大学出版社,2010年8月8、 余绪缨:《管理会计》,人民大学出版社,2012年4月. 9、 陈汉文:《成本管理》,北京,高等教育出版社,2008.
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