案例结论：

1.激励模式：公司原先规模较小，且属国有研究所下属的科技型全资子公司，职工人数只有30人左右，且多数为中高级职称的技术人员，因此在增资扩股中引入员工持股计划比后。一方面可以解决增资扩股的部分资金来源，另一方面可以让员工分享公司的成长价值，以未来公司的利润转化为员工的股份，有利于形成长期激励机制。

2.激励作用：公司在职员工通过拥有公司股权参与企业利润的分享，有助于增强企业对员工的凝聚力，利于形成一种以“利益共享”为基础的企业文化，还有一定的福利作用，体现了国有资产控股公司的特征。

(2)股权激励方案：股票期权

案例展示：某公司是一家在境外注册的从事网络通信产品研究、设计、生产、销售及服务的高科技企业，在注册时就预留了一定数量的股票计划用于股票期权激励。公司预计2006年在境外上市。目前公司处于发展时期，但面临着现金比较紧张的问题，公司能拿出的现金奖励很少，连续几个月没有发放奖金，公司面临人才流失,业绩下滑的危机。经公司研究决定对公司人员实行股票期权制度,实行股票期权后,公司业绩大辐提升,人员流失现象得以解决并吸引大量高科技人员入职.

激励方案：

1.授予对象：这次股票期权计划首次授权的对象为2003年6月30日前入职满一年的管理层员工。

2.授予价格：首次授予期权的行权价格为$0.01，被激励员工在行权时只是象征性出资。以后每年授予的价格根据参照每股资产净值确定。

3.授予数量： 拟定股票期权发行最大限额为1460500股，首次发行730250股。期权的授予数额根据公司相关分配方案进行，每年可授予一次。首次授予数额不高于最大限额的50%；第二年授予数额不高于最大限额的30%；第三年授予数额不高于最大限额的20%.

4.行权条件：员工获授期权满一年进入行权期，每年的行权许可比例是：第一年可行权授予总额的25%，以后每年最多可行权授予总额的25%.公司在上市前，暂不能变现出售股票，但员工可在公司股票拟上市而未上市期间内保留或积累期权的行权额度，待公司股票上市之后，即可以变现出售。如果公司3年之后不上市，则要求变现的股票由公司按照行权时的出资额加上以银行贷款利率计算的利息回购。

案例结论：

1.激励对象：对高科技企业而言，人才是根本，在其它条件相似的情况下，企业如果缺乏有效的激励和约束机制，就无法吸引和稳定高素质的人才，也就无法取得竞争优势，实现长期发展的目的。该公司员工90%以上具有大学本科以上学历，其中30%具有硕士以上学位。因此该方案以全体员工为激励对象是一个明智之举，它将公司的长远利益和员工的长远利益有机地结合在一起，有助于公司凝聚和吸引优秀的人才，建立公司长期发展的核心动力。

2.激励作用：该方案的激励作用来自于公司境外上市后的股价升值和行权后在不兑现的情况下持有公司股票享有的所有权利，激励力度比较大，起到很好的激励效果,每年的业绩提升15%,从提升的业绩数据来看,股权激励措施起到了比较大的作用.

五、政策建议

    针对以上事例研究结论及一些企业实施情况，提出以下政策与建议。

   (1) 实行薪酬结构多元化。管理层薪酬应当与业绩挂钩，应重视长期激励在薪酬结构中的重要性，使薪酬结构趋向多元化，从不同层面来加强薪酬激励的效果。根据保健因素和激励因素的双因素理论，对于管理层，更重要的是激励因素，故应实施长期股权激励的应用。

   (2) 建立科学的薪酬激励机制。加大薪酬差距可以提高公司经营绩效，一方面，在高管年薪设计上，应将基本年薪低一些，绩效年薪高一些，才能有效激励管理者，提高公司当期绩效。另一方面，要防止短期行为股权激励比年薪比例高。控制基本年薪，通过绩效年薪、长期激励实现收入空间的扩大，是符合发展需要的科学的薪酬机制。

   (3) 完善高管薪酬监督机制。要求上市公司更为完整、清晰、准确地披露高管薪酬，有利于投资者和股东作出决策，合理的用“手”和用“脚”投票，从而对上市公司高管起到非常有效的外部监督作用。我国今后还应完善薪酬披露制度，薪酬的披露应更具体完整，增加薪酬制定、实施的透明度。

   (4) 改革独立董事制度。我国上市公司应该加强独立董事制度的建设。首先要逐步建立独立董事中介评价体系，培养专业化、富有敬业精神的独立董事阶层。其次，要建立独立董事的报酬机制，实行现金与期权相结合的薪酬体制。再次，也应该实行对独立董事的问责制度，要在强化独立董事任用资格的同时，将对独立董事的法律要求细化到独立董事法律责任这一层面。另外，要对独立董事的退出进行强行的信息披露。最后，要建立上市公司与独立董事定期信息沟通制度等，充分保证独立董事的知情权。

   总之，上市公司面临的经营环境瞬息万变，具有较高经营管理能力的高级管理者无疑是稀缺资源。上市公司合理的高管薪酬将依具体公司和管理层的具体条件而定。但可以肯定的是，合理的高管报酬必然出自良好的薪酬制定、实施和监督机制，后者是前者的前提条件。我们应借鉴国际经验，改善高管薪酬激励机制，有效提高上市公司的经营绩效。

六. 结束语

企业所有者拥有最终的财产所有权与剩余索取权，但不一定的直接经营决策权；企业经营者代替企业所有者经营企业，最后却要由企业所有者来承担决策后果。在两权分离的情况下，所有者和经营者之间存在着“委托代理”关系。然而，根据“理性经济人”假设，追求各自效用最大化的委托人和代理人其实是存在分歧的。同时，由于市场存在着信息不对称的现象，公司管理层存在逆向选择和道德风险等问题，其代理成本必然存在。代理人有可能以实现其个人效用最大化为目的来制定企业的经营目标，甚至可能以牺牲企业所有者的利益为代价。这就要求企业必须具备行之有效的激励、约束机制，该机制既可以激发经营者的工作积极性，又可以最大限度地降低代理成本。管理层持股的激励逻辑是管理者持有公司的股权会更加努力工作，努力工作使公司创造价值的同时，实现管理层自我利益与公司价值同步最大化。因此，管理层激励对于企业的生存与发展有着极其深远的意义。

股权激励在国外已是一种非常普遍的激励手段，目前我国1000多家上市公司中已有近100家正在或已经实施了不同类型的股权激励计划。由于股权激励计划自身存在的复杂性，我国企业在股权激励的实践过程中尚存在一些问题，对此，我们更应该不遗余力地探索，辩证的看待股权激励发展过程中出现的成绩和问题，尽最大努力和国际先进水平接轨，以增强我国上市公司的国际竞争力。

参考文献：

[1]李杰；我国上市公司实施股权激励存在的问题及建议；商业会计；2009年09期；45

[2]财务管理目标案例

[3]魏刚．高级管理层激励与上市公司经营绩效［j］经济研究．2000(3)

[4]俞鸿琳　国有上市公司股权激励效应的实证检验［j］经济科学，2006(1)

[5] 林星，上市公司高级管理人员股权激励的问题分析[J].管理视野，2006，（12）

[6] 王 蕾，管理层股权激励机制及其在我国的应用《商场现代化》  2007,3.

[7] 金彦，管理层股权激励与公司绩效研究综述[J].东方企业文化, 2010, (03)