美特斯邦威的渠道管理分析(一)

 美特斯邦威的渠道管理分析一、美邦“虚拟经营”背后的耕耘1、审视公司的渠道现状：在中国服饰领域，美特斯·邦威的成长之路，堪称是一个传奇。创始人周成建白手起家做大“虚拟经营”的创业经历为业界所津津乐道。依靠这种模式，美特斯·邦威全系统零售额从始建的1995年的1000亿，增长了300多倍；在全国的直营店和加盟店已达2000家，比1995年增长了100多倍。逐渐发展成为中国休闲服饰行业的龙头企业之一。 美邦的“虚拟经营”的最大优势在于，企业可以依靠省下来的资金，集中资源打造价值链的核心环节。力求抓住商业链条中最高附加值之处，重点投入精力、时间、人才。10多年来，美邦集团将大量精力投在服装设计、品牌提升、经营管理等核心业务上，为企业进一步发展奠定了基础。可以讲美特斯·邦威是一个制造型公司，也可以讲它是一个虚拟企业。 开创了中国“虚拟经营”模式先河的美特斯·邦威，在竞争激励的服装行业，开辟出一条新路。但是美特斯·邦威定位的“百年品牌”长跑之路，是枯燥的，也正是业界比耐力的时刻。当中，关键就是需要拥有一套自己的后勤服务体系，保证与各渠道成员以及厂家与顾客的联系。这种方式在一定程度上很好地利用了有用的资源，从而弥补了美特斯·邦威自身在资金和人力上的不足。美邦集团也正是凭借这招“空手道”，实实在在节省了至少超过十几亿元投资成本，在行业集中度不高而竞争残酷的服装行业，“虚拟经营”成为其制胜法宝，在短短数年中实现了产品市场的快速扩张。近来，周成建对“虚拟经营”渠道模式稍作调整，与创业的前阶段纯依靠加盟商开店不同，美邦计划在2010年前开出100家左右直营旗舰店，另外，他也计划拥有部分生产能力，希望能直接掌管20％左右的店铺和生产能力。2、分析当前的分销系统：美特斯·邦威借助外力实现自己跨越式发展。在生产上游采取定牌生产的策略，签约广东、上海、江苏、山东等地300多家生产厂家为公司定牌生产，形成年产系列休闲服5000多件的连锁型生产基地；在营销下游采取特许经营搭建销售网络，利用品牌效应，吸引加盟商加盟。并取得了飞速的发展。与此同时，美邦集团的销售渠道终端是以大型的直营店和旗舰店的分销渠道方式，店面设置也极具时尚和新颖。卖场多集中在繁华的闹市区和商业街，广告宣传力度相对较大。3、变与不变的供应链之道美邦集团的迅速发展与集团独具特色的供应链管理紧密相关。总裁周成建曾经表示过，“企业既要建立流程，又要懂得应变。必须以不变应万变，以万变应不变，这样才能真正把企业做好。”从美邦集团的成功可以引出：在供应链的快速反应方面，如果美邦集团没有快速反应机制，服装产品也就会像面包一样面临极短的食用期限的危险。有了速度，才能保持消费者对品牌的关注度和喜爱度，才能保持品牌的生命力和活力；在库存管理方面，“零库存”并不是仓库里一件衣服都没有的字面概念，而应该是一种管理理念，每个环节都是紧密嫁接的，没有浪费一点时间，供应链的上下游都非常精确，把物流作为支持平台；另外还有准确的需求预测和精确的反应等关键方面。二、 美邦黄金渠道的挖掘与探求美邦服饰出现了一些新的特点和变化，这些都使企业面临着新的挑战。也要求在进行渠道销售和终端管理上，更多地考虑到当今休闲服装业的环境因素变化给美邦服饰带来的机遇和不利因素。随时间的变化而不断调整渠道的结构或设计，应当加强对整个环节的监控和管理，以适应迅速变化的市场要求。而掌握渠道，决胜终端已经成为制造商的共识与营销实践。美邦服饰致力打造一套完善而畅通的可控分销渠道体系，就是要把产品快速、高效、低耗地从工厂分销到全国各地以及全世界。走过“不走寻常路”、“每个人都有自己的舞台”的美特斯•邦威确实令人激动万分，在渠道角度上来说，董事长周成建不断强调现阶段要加强“内功”，这包括对美邦服饰的渠道模式还需要进一步挖掘与探求。但当中也存在不少的问题还没解决，应当设计较为理想的分销商管理和客户管理的模式理念，要充分利用信息化的优势，考虑降低渠道经营管理成本，更好分配厂家与经销商利益和风险承担的问题。三、同一个领导 同一个目标1、2006年7月20日，由上海民营纺织服装企业自愿发起成立的商会——上海工商联纺织服装商会正式成立，并选举美邦集团总裁周建成任命为商会副会长。他领导了商会的各个领域的成员在应对贸易壁垒，以抱团出击的方式，从根本上扭转服装市场态势。2、早在2006年9月14日，“2006中国最佳商业领袖奖”颁奖典礼在北京钓鱼台国宾馆举行，A．O．史密斯（中国）热水器、摩托罗拉（中国）电子、中国海洋石油、招商银行、美特斯邦威共5位企业的掌门人分享了“2006中国最佳商业领袖”的5项大奖。美邦集团的总裁周成建以不走寻常路的信念鼓舞和激励着年轻人，他拥有着独特的商业思路，推行以外包为主的虚拟经营，在服装行业独树一帜。他感悟深刻的商业文化，将品牌价值视为服装的核心要素。在