论我国中小企业核心竞争力的构建(二)

3、不重视企业文化建设，缺乏创新

    尽管不少中小企业已经开始重视企业文化的塑造，但在实际操作上还是存在着不同程度的问题。一是重形式，轻核心文化建设。二是重视领导者个人意志，轻视员工参与。不少中小企业的整个企业文化从上到下都在贯彻执行领导者的个人价值观。

4、销售渠道制约因素严重

    中小企业的发展越来越倍受关注，特别是近年来关于中小企业的问题不断地受到学术界和企业界的积极探索，寻求解决办法。中小企业花不少时间、人力、资金投入打造营销渠道，结果却是建成的营销渠道冲突不断，分销效率越来越低，渠道的维护与管理成本却越来越高，营销渠道扁平化和新渠道强势崛起两大趋势显著，直接导致中小企业对渠道的建设与管理难度加大。

三、应对措施

1、集中某一资料对某一领域进行专业化经营

    随着生产条件的变化，中小企业的经营模式和具体管理方法也应有所改变。在改变中小企业经营模式的过程中，人们对中小企业专业化模式的选择有着不同的看法。探讨我国中小企业专业化的最佳模式，实现经营体制的创新，对促进我国中小企业管理水平的提高，增强中小企业的竞争力无疑具有十分重要的理论和现实意义。企业可考虑采取专一模式或特色模式，专一模式就是企业集中资源于某一项自身具有竞争优势的产品或服务。对企业而言即集中兵力，选准突破口，从而赢得市场。特色模式重在特，即差异化，标新立异，通过商品的独特性，从而扩张利润间,特色模式就是强调的这种独特优势。

2、增强自主创新，努力发展核心技术

企业要加大产品研发投入，创造专利技术。很多情况下所谓核心技术是受到专利保护的。由于这样的关键性技术是产品中不可缺的部分，自己没有核心技术的企业，就必须花钱买来才能完成产品制造，技术积蓄是前提。调整或者更新企业的技术创新资源和能力，对于市场机会所要求的资源不可能由企业现有的创新资源衍生的时候，企业就应考虑是否放弃目前的机会或者寻找新的市场机会。开展个性化设计及新品的开发创新，核心技术不单单包括物质技术，当一个企业很难在物质技术上有效实施自主知识产权创新的情况下，其战略模式的定位应当是适应性创新，要争取在核心技术的下游或者产业链中的非核心技术领域实施创新。因此，企业拥有核心技术的知识产权无疑很重要，这需要管理着们大胆想象，进行自主创新。

    3、加强中小企业企业文化的建设，遵循共同价值观

    企业文化是组织成员共有的价值观与行为规范体系。特别是中小企业在建设企业文化初期，更应注意吸收和提炼企业员工的优秀品质、创新精神，注重核心领导层的理念，树立中小企业崇高目标，实现中小企业价值，质量到人，每个职工都是企业成败的关键，在面临高危机时形成团结奋进的凝聚力。本文特别提出几种文化模式，企业应该根据实事求是的原则选择自己的方向和模式。“关系型”，这种文化是指企业建立起一种具有家庭氛围的企业文化。良好的雇佣关系和温度的员工情绪是企业正常经营的前提条件，员工的精神力量是企业发展的主要推动力，高明的经营者会不失时机地利用这一点，自觉地在企业中营造一种温馨可人、催人向上的归属感，并使其进一步转化为一种积极的工作动力。“工作型”，它是指在企业建立一种富有刻苦攻关、合作竞争气息的企业文化。这类文化适合于高科技中小企业和各类咨询策划公司。他们敢于竞争，奋发向上，喜欢快节奏，高压力的工作环境，“客观、公正、科学、效益”是他们追求的目标。“民主型，“民主型”企业文化是指企业要营造一种民主和谐的管理氛围，让员工参与到企业管理当中去，充分发挥员工的聪明才智，调动积极性，实行自我管理。 “参与型”企业文化能够促进企业形成高度的团队精神，减少决策失误，保证企业持续平稳地发展。 当然，在文化模式的选择上不要搞一刀切，更不要搞文化“复制”，而应该结合自身实际情况。

4、尽快建立现代管理体制，加大管理人员的培训

    国内中小企业搞不活和竞争力不强在很大程度上受到企业制度的束缚和制约，特别是产权不明晰、组织结构不合理、法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得企业无力或无暇顾及和增强自身的核心竞争力。能否培养出自已在管理上的核心竞争力，首先要看公司是否在组织制度、人员素质等方面有良好的基础。组织制度创新。产权制度创新，产权的明晰化，组织结构创新，中小企业组织结构的选择应该是多样的、灵活的，让决策、组织、流程、文化等管理系统明了、简单化，由此提高管理效率，降低管理成本。融资制度创新，提升管理者的素质。提升中小企业管理水平是一项十分重要的任务。而提高管理工作必须要中小企业应该积极培养优秀管理人才，建立健全的人才管理考核机制，尽量做到“举贤不避亲”，加强企业活性化的培养，提升领导者自身的文化素质。

5、努力扩展营销渠道，开拓市场

    中小企业由于渠道认识不明，渠道选择错误诸多因素的限制，导致中小企业渠道建设成为制约其发展的重大阻碍，因此，中小企业必须认清营销渠道的重要性及现实存在的问题，并有针对性地提出解决措施：

分清主要渠道与次要渠道。对市场的影响力大的渠道称为主要渠道，影响力小的渠道称为次要渠道。主要渠道可以引领消费潮流，渠道聚集了高端人群，这些人引领着时尚潮流，聚集大量人气，购买规模较大，有较广泛的传播面，自身背景可以提升产品品牌形象，对次要渠道具有强大的示范和导向效应。比如对于日用品来讲，大型连锁卖场和超市就是主渠道，批发流通渠道就属于次渠道。因材施教。渠道分为多层次和扁平化两种模式，根据企业自身环境选择渠道模式，抛开企业的主战场来谈渠道模式，实在没有什么意义，比如娃哈哈的主战场在农村，这使得它必须采用多层级的渠道模式，改良的地方是将二级商纳入渠道管理内，加强对二批商的控制，实现管理重心下沉。显而易见，如果企业的主战场是在中心城区，就可以采用扁平化的渠道模式；如果主战场是在地县市、乡镇及农村，就应该采用多级分销模式。

四、结束语

作为中小企业一定要准确把握国家、地方关于扶持小企业的法律、法规及相关税收优惠政策，及时地察觉世界、国家、地区行业政策的变化，行业竞争环境的变化，新技术的变化，将主动适应变化固化为企业的一种持续发展的能力。加强对核心者的管理和控制，采用一些必要的长期激励措施以使核心人员的利益与公司利益保持一致，培养他们对企业的忠诚心；加强公司核心技术的保密措施与管理制度；通过沟通与宣传，把核心竞争力的观念植入每位管理人员的头脑之中，使其自觉体现在行为里。

参考文献

1、俞江月,北京市《中小企业人力资源需求调研报告》2009年9月，第六期

2、朱国春，《核心竞争力与企业家文化》，中国物资出版社，20010年，第二期

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4、科技创业，《100家小企业调查思考之企业文化篇--小企业如何长大》2008年，第二版

5、朱明，《我国民营企业融资制度创新探讨》,2009年6月，第五期

6、王铁明、万 涛，《分销渠道冲突的成因与协调机制》科技进步与对策，2007年，第一期

7、郭朝晖，《中小企业管理与科技》，(下旬刊),2009年，第三版