浅论中小企业人力资源管理(二)

（二）从组织结构上看，难以摆脱家族模式的管理方式

每一个企业主都渴望把自己的企业做大做强，成为建立起现代企业制度的大企业。在寻求企业发展过程中，不少中小企业也尝试着对企业进行管理改造，但是多数中小企业都摆脱不了家族式企业管理模式，企业所有权与管理权紧密结合，决策权和管理权高度集中在企业主手中，家庭成员在企业中居要职。在用人方面常表现为对外人不放心，任人唯亲，使得引进的外来人才得不到重用，忽视员工在公司的主导地位和对公司作出的贡献，严重挫伤了员工的积极性和创造性。如辉煌一时的百信鞋业，5年间曾在全国发展了100多家连锁百信鞋城，号称拥有30多亿资产。如今仅存几家门店，也已经卖给了别人，但仍然难抵“巨额债务”。据了解百信内幕的经理人介绍，“严重的家族管理”是导致百信倒闭的重要原因。“创始人李忠文几乎把所有核心和重要部门的权力都交给了他的亲戚朋友，但相互又无制衡。”例如，百信配货中心由几位“亲戚”负责，有人大吃回扣。李忠文失败了，但他的许多亲戚朋友却成了百万富翁。”

（三）人力资源部门功能定位不清，人力资源配置随意性很强

 以前不少中小企业没有设置专门的人力资源管理机构，现在中小企业虽然意识到人力资源管理的重要性，根据市场发展的需要设置了人力资源管理部，但由于管理基础薄弱，人力资源部门功能定位不清。虽然中小企业不能像大型企业一样有一套人力资源管理系统。但其职能确实类似的，必须有贯穿企业管理全过程的人力资源规划、招聘、测评、激励、考核、薪酬、社会保障与劳资关系等一系列职能。但不少中小企业人力资源管理部门的工作就是管管档案、工资和劳保等，按照以“事”为中心的静态的传统管理模式进行。就人员配备而言，不仅专职人力资源管理人员配备很少，分工也不明确，即使有也大多数没有受过专业训练，缺乏的劳动人事管理专业知识和经验，在管理上有时不考虑人事法规政策，完全按照企业主主意行事，企业的劳动合同签订不规范，医疗保险、社会保险等管理部健全。因为对员工权利的不尊重，也使得员工缺乏归属感、安全感，增加了员工的流失率。

（四）人力资本的投入严重不足

在国外，中小企业对人力资源的开发和培训支出一般占企业总利润的7%左右，在我国该项支出还不到1%。据一项对广东省614家中小企业的问卷调查显示，采取上岗前进行相关技能培训为主的有324家，占52.7%；采用边干边学方式培训的有271家，占44.13%；仅有14家企业回答将员工送学校培训，仅占调查企业的2.28%。在问及员工培训方面存在的主要问题时，在583份有效问卷中，回答缺乏师资的147家，占25.21%；缺乏经费投入的171家，占29.3%；回答生产任务重无法安排培训的114家，占19.6%；因员工流动性大而不作培训的最多，达237家，占40.1%；竟然还有82家企业对员工未做任何安排占4.06%。很多中小企业对培训的期望值与员工的表现不成正比，同样，接受过培训的员工在具体应用过程中也往往有无从下手、无所适从之感。究其原因，一方面由于中小企业资金实力的限制，不可能像大企业或跨国公司那样的财务用于培训，另一方主要因为中小企业管理者在人力资源的开发与培训上还存在很多误区：

1.方式不科学

中小企业的培训还停留在“头痛医头，脚痛医脚“的针对性、应付性学习的方式上，常常重眼前而轻长远不注重长期地、系统地培训。

2.觉得培训后员工流失不划算

目前，中国有很大一部分中小企业不仅不投资人力资源，甚至已经患上了“人才投资恐惧症”。由于经济全球化带来了人才流动性的增大，中小企业的管理者担心员工在自己的企业经过磨练，长了本事后另择高就，本来那些很稳定的员工咋培训后反倒跳槽了，从而使中小企业成为大企业的“人才摇篮”，因此，企业管理者对人力资源的投资便慎之又慎，有的中小企业甚至“因噎废食”根本不愿再做培训。

3.认为培训会加重企业负担

培训是一种可获得回报的间接投资，它通过人才技能、素质的改变提高工作效率，带来经济效益，其效果是潜移默化的、无形的、长期的。许多中小企业管理者由于看不到员工培训投入所带来的短期效果，往往错误地认为培训纯粹是一种成本，只会加重企业负担。

（五）缺乏长期有效的薪酬与激励制度，人才流动率高

在缺乏良好的绩效评估与激励机制的情况下，员工缺乏积极性甚至缺乏归属感，往往不会专心工作。这些问题，在目前的大多数中小企业中都存在。不少中小企业对绩效管理体制的理解十分简单，认为“高工资可以留住人才”，激励就是“奖励加惩罚”。正是由于中小企业的制度安排、利益分配、福利保障制度和精神文明建设，激励等方面的问题，使其难以留住优秀员工，跳槽现象比较普遍。据联合国经济合作与发展组织一份报告统计：在本企业就业时间超过10年的职工数为：英国39%、意大利46%、德国53%、法国58%、日本70%，而美国仅37%。

（六）企业文化建设滞后

企业文化是全体员工在长期的生产经营中培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念、道德准则和生活准则，可以增强企业员工的凝聚力及意识形态，从某种意义上讲，企业文化管理就是企业管理的最高境界。如果说一个企业没有适合自身发展的核心企业文化作后盾，它就永远无法做大做强，企业的长远发展也是一句空话。目前，我国大多数中小企业文化建设意识还很淡薄，对借助于建设企业文化来改善工作环境，满足员工精神需求，以达到吸引人才、留住人才、提升团队合作精神、增强企业凝聚力、树立良好的社会形象的重要性认识不足，还没有把企业文化纳入人力资源管理的范畴并加以充分重视，或者说在建设企业文化方面力不从心。

三、中小企业人力资源管理的对策

（一）树立正确的人力资源管理理念，从战略的高度来开展人力资源管理工作

中小企业要获得长久的竞争优势，就树立正确的人力资源管理理念，充分认识到人力资本投资有利于可持续发展战略的实现，真正把人才当作是企业最宝贵的资源。必须从战略的高度来开展人力资源管理工作，在企业内部建立能够企业战略相适应的科学的人力资源管理子战略，促进企业发展和管理水平的提升。

（二）在组织机构的建设中，引进职业经理人体制

中小企业主应走出一个思想误区，即所有权与经营权不能分离。在组织中，大胆引进职业经理人体制，这在欧美家族企业中已是通行的做法，也是被实践证明的对企业发展有利的做法。方洪波在何氏家族控制的美的集团步步高升，直至担任销售额高达457亿元的美的电器董事局副主席、总裁，他给中国职业经理人做出了成功的典范。此外，中小企业主对职业经理人的不信任是引入职业经理人制度的最大障碍，因此要增加职业经理人的诚信度，同时注意对职业经理人的激励和约束。

（三）提高人力资源管理人员的素质

人力资源管理的引进也只是近几年的事情，对我国中小企业人力资源管理还比较陌生。人力资源管理人员也缺少这方面的知识和经验。所以，企业要设法提高他们的素质。以内部培训方式，为其购买人力资源管理书籍、资料，以增强他们的知识。以外部培训的方式组织他们到有这方面经验的公司去学习交流。再则可用外部招聘的方式，聘请有这方面经验的人来担任此之外，并鼓励其将所掌握的技能在实际工作中传授给经验不足的管理人员。

（四）采用合理多样的激励机制，调动员工的积极性

人力资源的能动性强调人是有理想、有抱负、有感情的，人性理论的发展证明人是经济人、社会人和自我实现人的复杂混合体，因而要发挥员工的积极性、创造性，实现其人生价值，就必须健全激励和约束机制。要建立物质激励和精神激励相结合，形成全方位、多层次的激励机制。实践中要遵循权变原则，采用哪一种激励方式要因人、因事、因时、因地而异。中小企业员工激励可利用情感激励、荣誉激励、物质激励、事业激励、责任激励、晋升激励等，通过满足员工的物质需求、心理需求、归属需求、自我实现需求等，强调人才是作为整个公司的价值创造作用。

（五）加大人力资本的投入，实施可持续的培训计划

员工培训作为企业人力资源开发与管理的一个主要内容，对全体员工知识与技能的更新和提高，创造力与创造精神的发掘和培养，行为准则与责任意识的规范和强化发挥着重要作用。因此中小企业也应建立相应的培训计划，不断更新员工的知识、提高员工的能力。关键从理念上要把培训要当做一种投资而不是消费，加大企业人力资本投入，把企业发展规划与人力资源开发与计划配套。针对目前中小企业培训问题，中小企业可以从一下几方面着手，改善企业培训状况，提高企业核心竞争力：第一，倡导全员培训，直至将培训延伸至整个价值链；第二，创新培训方式，构建企业培训中心；第三，建立健全培训体系，规范培训流程。

（六）塑造企业文化，凝聚团队力量

企业文化能够有效的约束员工行为，认同企业的价值观念，使员工能很快的融入这个集体当中。企业文化可增强企业的凝聚力和员工的进取心，降低企业员工的外流量，从而使企业面临的不确定性大大降低，企业可以立足于现有员工的培训和晋升来满足企业发展对人力资源质量上的需求。为此企业要注意归纳、提炼、总结出适合本企业的企业文化，并对其宣传，使之深入人心，成为企业的无形资产，以此来调动员工的积极性，发挥他们的主观能动性和创造性，使他们自觉地为企业的发展献计献策，从而推动企业的进步。

总之，企业要走一条符合自身特色的人力资源管理之路，提高企业的核心战斗力，更好的实现企业战略目标。我国的中小企业人力资源管理还有很大的发展空间。通过这次研究使我对人力资源管理又了更深层次的认识。