6σ管理方法在现代企业管理的运用

[摘 要] 管理与质量是企业永远不变的真理。随着市场竞争的日趋激烈,质量管理工作也日益受到人们的重视,但是,传统的质量管理模式已很难适应现代市场经济的要求。在经济全球化的背景下,一项全新的质量管理模式引起欧美各国企业的高度重视,这项管理便是6б模式。本文从以往全面质量管理方法实施的缺陷中与6б管理法进行对比,从而充分展现6б管理法的原理和其在企业中实施的优势。

[关键词] 6σ管理法-全面质量管理-企业管理-缺陷-优势

    

    6σ管理法是建立在统计学基础七的全面质量管理方法，以追求完美为目标的管理理念。曲的管理法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质鼍的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的顾客满意度。衍管理法由摩托罗拉公司于1987年首创。经过十多年的发展，逐渐被众多一流公司采用，作为全面满足顾客需求的关键经营战略。然而，6σ管理法却是在通用电气的大力推崇之下才开始风靡全球。在 1996年初，通用电气公司把6σ作为一种管理战略列在其二大公司战略举 措之首(另外两个是全球化和服务业)，开始在公司全面推行。继摩托罗拉、通用电气(GE)之后，DELL、TOSHIBA、HP、SONY、花旗银行等世界顶级跨国企业纷纷通过6σ管理战略来强化管理水平，降低成本，提高客户忠诚度，增加销售业绩和增强核心竞争力。而6σ也逐渐从一种质量管理方法成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速将6σ的管理思想运用于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。 

全面质量管理作为流行一时的管理方法曾得到世界上许多公司的支持和拥护，然而在实施全面质量管理的过程中遇到了许多问题并且最终也没有取得想要的效果，因此作为在全面质量管理基础上发展起来的6σ管理法受到了人们的质疑，并没有得到全面的推广，如何避免重蹈全面质量管理的覆辙，使6σ这一先进的管理手段得到有效实施，充分认识全面质量管理运 行中的不足并充分认识6σ管理法的历史十分必要的。 

首先，全面质量管理缺陷之一就是“缺少整合”。质量活动通常是一种次要活动，与企业的发展战略相分离。它表现在：“质量委员会”由选举产生，而不是由核心管理层组成，或者质量控制部门与盈亏或企业的其他关键因素没有联系。另外一个“整合缺口”是企业的中间管理层被排斥在决策过程之外，同时他们无法控制的小组却获得解决问题的权利，这样真正的“整合”被削弱了，这时尽管含义上是“全面管理”但实际上仅是产品和制造部门 付出了努力。而6σ管理法的解决方法是“将公司和个人结合起来”。实施6σ管理法的组织将流程管理、流程改进和流程评估方法结合起来，强调日常管理活动的责任，特别是对于直接操作业务的经理，就像通用电气广为人知的40％的奖金取决于衍管理法管理的活动。这样有助于人们建立这样 一个观点；衍管理法的管理是工作的一部分。这样，对于进行有效的整合是十分有利的。 

第二，全面质量管理无法有效实施的另一原因是“领导层的冷漠”。在所有全面质量管理获得成功的公司里我们都可以看到管理层的热诚投入。但是，更普遍的是公司的高级管理人员对全面质量管理持怀疑态度，或者对全面质量管理的推行并不热心。在这些公司里全面质量管理被看作是“暂时性”的，当推行这种管理方法的领导人离开了公司后，全面质量管理就果然成了“暂时性”的。6σ的解决办法是“领导带头”。在联合信息和通用电气这样的公司里，公司领导对6σ管理法的信心和热情毋庸置疑，伴随着这种熟情还有为6σ管理法实施所作的不懈努力。领导人也承认6σ管理法是业务不断更新的同义词，我们常说一个公司或一个部门实施6σ管理法管理时机成熟的标志是他们的领导者认识到不断的改变是获得持续成功的必要因素，同时也是企业生存的必要因素。

第三，全面质量管理的概念模糊起始于质量这个词，它是一个常用的多含义的词。在许多公司里都存在一个对“质量控制”或“质量保证”负有特殊责任的质量部门，但是相对于改进产品质量而言，他们更着重于稳定产品的质量。同时质量“哲学”的整个理念也是质量这个概念对人多数人来说是种秘莫测的，当新的方法产生时(如ISo一9000认证)，全面质量管理的模糊性就更加严重，这些新的方法与全面质量管理格格不入。6σ管理法管理系统是一种密切关注顾客流程管理、流程改进和合理利用数据及事实，实现和维持成功的 业务管理系统。通过不断地对这个概念进行交流，可以促使领导者抓住要点避免误入歧途或陷入迷惑。 

第四，全面质量管理的另一个缺陷就是纯化论者的态度和对技术的狂热。全面质量管理一个最