《华南分公司2011年经营计划书》目录 一、 策略总纲: 二、 市场分析 三、 销售目标: 四、 提升规划: 五、 推广规划: 六、 团队建设: 七、 营运管理: 八、 客户关系: 九、 服务策略: 十、 资源设置:
一、策略总纲: 2011年为公司的整体提升年,华南市场尤为重中之重; 结合公司的年度目标和营运中心的2011年规划,华南分公司制定2011年年度经营计划书,计划书的目的是为给华南分公司2011年的整体工作做好相关指引,能为华南分公司实现2011年公司既定的各项管理指标和经营任务起到一定的经营参谋作用。 核心目标是: 全面提升老店、保证完成新店布局和持续的成功经营。 重点巩固企业核心经营之本——塑造品牌终端形象,维护品质如金之目的。 优化管理系统,培养营运各级人员,让人员得以最广度的接受实战性训练,让管理工具和系统得以更全面的优化,实现管理效益最大化。 重新诊断加盟店,培养加盟共赢意识,打造“加盟店优秀管理年”。
具体实施计划由陈胜国呈报!
二:市场分析: ⑴ 中式快餐行业市场特点 中式快餐发展由感性认识向理性积累阶段转化。 快餐的社会和行业地位得到确立,作用更加突出。 行业与企业规模继续扩大,发展质量和水平明显提高。 西式快餐连锁企业迅速扩张,中西融合的趋势增强。 快餐领域不断开拓创新,发展空间继续延伸拓展。 相关行业间的联合更加深入,产业连接逐步形成。 ⑵ 商圈主要城市简介 一.广东: 广东省面积为17.79万平方公里,辖21个省辖市,其中副省级城市2个(广州、深圳),地级市19个,2009年末常住人口数量为9638万人,为中国第一经济强省,走在中国经济改革开放的前列,连续十几年经济领先中国其他省份。广东省以中国第一经济大省的地位,在许多经济指标上都列各省第一位。 主要城市简介: 广州: 面积7,434.4平方公里,市区面积3,843.43平方公里。居全国第二位,仅次于北京,全市人口1035万人,2009年,广州市地区生产总值达到9112.76亿元,同比增长11.5%,2010年前三季度广州市地区生产总值完成7654.28亿元,同比增长13.5%,继续保持内地城市第三位。 深圳: 全市总面积2100平方公里。土地总面积1952.84平方公里,总人数为1446.55万,2009年深圳GDP总量为8245亿元,位于全国城市第四位,介于广州和天津之间,2009年GDP增长10.5%,高于全国全省平均水平,总量继续保持全国前四位;人均GDP达9.3万元,更是在全国大中城市当中排在首位。 东莞: 全市面积2465平方公里,2009年末全市户籍人口178.73万人,全市户籍人口178.73万人,2010年东莞经济规模国内排名第九,全球500强城市,排名195位。而且是跻身前200强的中国城市中,唯一的地级市,2009年实现国内生产总值3763.23亿元,同比增长5.3个百分点。 二,潮汕地区 大潮汕城市群以汕头为核心,包括潮州、揭阳、汕尾三大地级市,同时辐射梅州、河源两地,汕头市(辖:金平区、龙湖区、濠江区、澄海区、潮阳区、潮南区及南澳县);潮州市(辖:湘桥区、潮安县、饶平县);揭阳市(辖:榕城区、揭东县、揭西县 、惠来县、普宁市【代管】);汕尾市(辖:陆丰市(代管)、海丰县、陆河县、市城区潮汕人总量在3000万~3500万之间, ⑶竞争对手分析 肯德基 肯德基属于百胜餐饮集团。百胜集团是世界上最大的餐饮集团,在全球100多个国家和地区拥有超过3.3万家连锁店和84万名员工。旗下拥有肯德基、必胜客、塔可钟(已于07年10月在国内结束营业)、东方既白(中式餐饮)等世界知名餐饮品牌,分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品及海鲜餐饮领域名列全球第一。 麦当劳 麦当劳的1200家餐厅遍布在跨越中国25个省市和直辖市的148个次级行政区域。 分店规模 顾客群 超过31000家快餐厅,在中国超过1146家 青少年、城市白领,众多家庭(3口之家)周末美食首选; 德克士: 1996年5月,顶新国际集团投资“德克士”快餐事业,正式进入西式快餐连锁经营领域。几年来,顶新相继投资了5000多万美元,重新定位、经营管理“德克士”,为建立一个最受中国人欢迎的西式快餐而努力。 2009年德克士的连锁店已经进入了国内382个城市,辐射的消费者超过3亿人,年营业额超过30亿元人民币。这些连锁店中,直营店占20%,而加盟店占80%。 分店规模 顾客群 “德克士”餐厅在中国内地已超过1100家 青少年、城市白领,众多家庭(3口之家)美食青睐; 真功夫: 真功夫是知名的中式快餐品牌,主打美味、营养的原盅蒸汤、蒸饭,其前身是蔡达标与潘宇海1994年创立于广东东莞的“168”蒸品店,1997年改名为“双种子”,2004年改为现名。2008年,真功夫米饭销量突破5000万份。现在全国开设有300多家直营店 分店规模 顾客群 超过335家分店 白领、儿童及家庭组合. 味千拉面 味千拉面自1968年创设以来,在日本、香港、新加坡、台湾、中国大陆等各地区拥有300多家连锁店,是日本第二大拉面连锁店。 分店规模 顾客群 超过376家 学生及城市白领, 家庭群体。 大家乐 大家乐集团始创于1968年,1986年于香港股票市场上市。大家乐集团是目前全球最大的中式快餐集团。现在业务遍及港澳、内地、美国加州及加拿大等地。经营的项目有快餐、机构饮食、特色餐厅、 食品产制、分销及海外的餐饮业务等。 分店规模 顾客群 内地有64家 家庭消费群体及城市白领、商务人士。 大快活 大快活是一间香港连锁快餐店。全港首间大快活在1972年12月在荃湾众安街开幕。大快活主要在香港及中国经营连锁快餐店、分租食品摊位及物业投资等业务。 分店规模 顾客群 内地16家,香港95家 家庭消费群体及城市白领、商务人士、游客 康师傅私房牛肉面 分店规模 顾客群 超过65家 家庭消费群体及城市白领、商务人士、游客 ⑷ 市场S W O T 分析 ● 我们的优势(Strength ) 有着深厚的文化底蕴:在博大精深的东方饮食文化及云南民族特色基础上发展起来的蒙自源,具有鲜明的中华餐饮特色; 有着广阔的市场空间:我国如果每人年均消费100 元,就是1400 亿元。中式快餐市场之大,不可低估。 有着传统的特色品种:米线,米饭,拉面,小吃,基本涵盖了大众日常饮食的各个领域, 有着较为低廉的价格、可口的味道。 有着合理的营养搭配:西餐主食以高蛋白,高脂肪、高热量为特点,而小吃和饮料则是以高糖、高盐和多味精为主。相反,人体所必需的纤维素、维生素和矿物质则很少,多吃对人的健康不利。而中式快餐则采用中国传统的烹饪方法,大多有着较为合理的营养和膳食搭配。 ● 我们劣势(Weakness ) 1.缺乏高水准的企业形象管理: 凡是到过麦当劳的人,无论走到天涯海角,只要你看到路边那M 形的黄色拱门标志,你就知道,麦当劳在恭候着你;进入餐厅,世界各地的麦当劳服务员,一样的红白条相间的着装,一样的笑脸相迎,一样的殷勤服务使你顿时感到“宾至如归”。无论你走到哪里,麦当劳都是如此。然而,中式快餐有哪一个品牌能像麦当劳那样拥有高水准的企业形象管理,成为世界级的名牌企业呢? 2.缺乏高效率: 目前中式快餐之所以无法与西式快餐相媲美,手工操作导致效率低下是一个很大的原因。 3.缺乏标准化和规范化管理: 中国餐饮业经营者向来只注重对食物的外观形状和口味进行改进和完善,而对于提高其服务水平之类的“软性指标”往往有所疏忽,这是中国餐饮业普遍存在的问题,然而追求高档的服务恰恰正好是现代消费的显著特点。 4. 缺乏连锁经营战略: 中式快餐与西式快餐另一个明显的区别是:西式快餐大多是全国甚至全球性连锁式经营,而中式快餐一般都局限于本地区、本省区,较少有全国性连锁经营的,更不用说是全球性的了。中式快餐由于一直停留在“小打小闹”的封闭式经营模式上,所以始终上不了规模,出不了大效益,成不了大气候。 我们的威胁(Threat )
外部: 内 容 危机核心点 影 响 面 品牌竞争力缺乏 品牌价值存在局限性,区域性 顾客对本品牌的意愿驱动性不高 顾客群体的局限 顾客群体受年龄、消费距离、饮食喜好等多种因素的限制 顾客群体量不大 竞争对手威胁 竞争对手的实力较大(国际财团) 资金竞赛胜率较低 内部: ● 我们的机遇(opportunity ): 中式快餐业还存在着巨大的等待发掘的潜在市场。据统计,中国的快餐业具有年消费750 亿元人民币以上的能力。整个20 世纪90 年代,在国民生产总值(GDP )同比增长8 %的情况下,中国的快餐业以20 %的年递增率迅猛增长。据分析,到2010 年,全球方便食品在整个食品工业中所占的份额将由20 世纪的5 %提高至13 %。中式快餐以其价格低廉、经济实惠,更符合大众口味等特色将占据相当一部分的市场份额中式快餐要有较大的发展,必须引进现代化大企业的经营观念和管理方法。一方面要广泛吸纳社会资金,提高经济实力;另一方面在经营管理层要注入新鲜血液,要有工业企业,特别是食品加工业方面的管理人才参与经营管理。 1.确定市场 中式快餐要想获得长足的发展,就必须选择好自己的目标市场,并针对自己的目标市场展开有效的营销活动。依据中国快餐业的现状,中式快餐尚不具备与洋快餐正面交锋,争夺同一目标市场的实力,所以应该避开洋快餐的锋芒,选择开拓洋快餐尚未占领的市场。 2.确定产品 洋快餐虽以其独特的风味占据着一定的市场,中式快餐也应深入研究中国消费者的特 点及需求,开发出适合中国人口味和消费习惯的快餐食品。 3.摸索经验 中式快餐必须在“管理软件”上下工夫:树立全新的服务观念。中式快餐应对就餐环境、服务态度、等候时间等细节予以真正的重视,从细微之处挖掘经营潜力,挖掘顾客更深层次的需求,创造出热情周到的高水准服务氛围顾客的高满意程度。 4. 建立严格的卫生标准 作为饮食业,卫生是一大要素,因此也就是竞争的要点。 5. 发展连锁经营,实行集团化管理。 形成规模化经营是中式快餐发展的关键,快餐业与其他餐饮业的一个重要区别就是:快餐业的毛利率较低,它必须实现大量的销售才能获得足够的利润。连锁经营方式使企业在短期内迅速扩大规模,开拓新市场,增加销售量成为可能。。 6. 走向世界 只有民族的,才是世界的,中式快餐的民族性为其开辟国外市场奠定了基础。中国的饮食文化对西方人很有吸引力。如果在保留中式快餐民族特点的前提下,针对国外目标消费群体的特点,充实中式快餐的内涵,并借鉴洋快餐在经营管理和营销战略方面的先进经验,就完全有可能把中式快餐的连锁店开到国外去,使中式快餐成为外国人喜爱的“洋快餐”。 2011年度财务目标 1、2011年华南整体目标 项 目 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 全年度 营业收入 28523896 33036306 29335360 29916070 120811632 食品成本率 33.30 33.53 33.57 33.53 34.08 可控利润率 41.91 39.07 38.50 37.12 39.11 现金贡献率 18.55 19.15 18.11 17.11 18.06 2011年店均营业额目标:绝对目标25万、挑战目标27万。 2、2011年度华南各区销售目标 营运区域 区域督导 2010年实际收入 2011年年度预算 预计同期增长率 东莞一区 陈美宋 17802462.97 22515281.38 东莞二区 王辉 16634102.65 21037622.85 深圳一区 胡祥俭 16269800.59 20576879.67 广州一区 高代福 15208726.64 19234909.26 广州二区 文艳龙 20396199.3 25795653.5 闽潮区 陈海波 9212479.844 11651285.34
3、2011年年度管理费、营销费预算表 科目 费用目标(年度) 执行人 责任人 分公司管理费 750000 运营管理部经理 陈豪 分公司办公地点租赁、办公费 350000 人事经理 陈豪 营销活动费 180000 营销经理 陈豪 专案营销费 240000 营销经理 陈豪 培训费 80000 培训专员 陈豪 合计 1600000 陈豪 4、2011年年度费用管控计划 向各级部门负责人公布年度费用预算目标,明确费用明细,施行部门负责人考核制。 将预算目标分解到季度、月度和重点费用发生具体人,使各级人员,明确费用目标、费用用途、费用管控方法。 预算费用的有效执行将列入各级人员的行政考核项。 四、 提升规划 1、 提升项目结构描述: 终端形象统一,顾客视觉形象提升 行动描述:2011年上半年将对华南市场的重点陈旧店进行外在形象升级(执行最新的终端视觉统一),内容包括:户外广告、门店招牌、餐厅视觉、顾客就餐区域、公共区域等,通过品牌形象的升级,获取消费群体对“蒙自源”品牌的形象加分。
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