从学校成功失败事例看领导者协调工作冲突的艺术(二)

　　

有些下属因为没有达到个人目的，存心要找茬儿，刁难领导，明知自己不对，却要强词夺理，无理取闹，瞎顶乱撞。对这种人不能让步，而应义正词严，对他进行严肃的批评。

有的员工依仗自己有后台、有靠山，不把领导者放在眼里；有的则以为自己资历深、年龄大，摆老资格，瞧不起比自己年轻的领导者。这些人遇上领导者批评时，少不了要发生顶撞现象，以为你奈何他不得。对待这种顶撞，既不要轻易地让步，也不要针锋相对地反斥，而应从侧面入手指出他的不对，言在此而意在彼，表面上我不气不恼，但言辞话语中却是非分明。这样做，既不伤他的自尊心，照顾了他的面子，又使他明白了道理。

　　除了采取以上的方法之外，领导者还要有一定的高姿态。冲突发生以后，双方可能都余气未消，下属见到你时，也许会把头一扭，匆匆而过。这时，你大可不必介意，应主动同对方打招呼，并主动征求对方的意见，有些人“吃软不吃硬”，你以这种高姿态对待他，也许很快就会化干戈为玉帛。

作为领导任何部门都要重视，尤其是在各个部门产生意见分歧的时候。比如常见的人事部门很容易和其他部门产生矛盾。比如软件开发部需要招聘新人，可是每次提供的人选面试都不成功，人力资源部门认为是软件开发部的职位描述不清楚，而且要求太高，慢慢的人事部就有些消极怠工，认为反正努力了也找不到合适人选。而软件开发部门认为人事部不够认真负责，找来面试的都不合格，简直是在浪费时间，矛盾越来越大，影响到了整体工作。总经理运用智慧从中调解，首先让两个部门经理各自站在对方的立场考虑，结果软件开发经理对人力部经理说：“你们人力资源部一向对我们软件开发部的工作很支持，我们真是从心里表示感谢！可这次招聘程序员的事可能有些问题，比如：软件开发部对职位描述得不太清楚，我回去把职位描述重新写一份。你看你还有什么不太清楚的地方，或是需要软件开发部配合的地方，你别不好意思说，咱们不都是为把工作做好吗！”

软件开发经理听到也表态：“招聘的职位描述是写得简单了点，其实，这也不能全怪你们。我向搞人力资源管理的专家咨询了一下，关于职位描述说明书的事，应该由人力资源部来组织，总经理参与，并组成包括你们软件开发部专家在内的专家组来评议。这件事我马上就办。我也向总经理请示，这个月全力以赴为你们招人，为你们解决人手不够的问题。放心吧！你们的任务也是我们的任务。”

  5. 勇敢

领导者失败的决策各有各的不同，但是正确的决策都有类似的一点，那就是在机遇面前没有犹豫，勇敢的迎上去做出了自己认为最好的决策。领导者需要对问题进行分析，需要开拓各个市场，需要面对各种各样的企划，在各种优秀的企划中找到最完美的几乎不可能，这时候需要的就是领导者的勇气，做出领导者的决策。决策成功，依靠的是大家的努力，以及领导者临门一脚。一旦决策失败，领导者更是需要勇气来承担失败的责任，而不是将责任推卸到其他人的身上。勇，其实是领导者实施领导艺术非常重要的素质。失败了，还可以从头再来，但是领导者失去了勇气，就什么都没了。和田一夫在中欧国际工商学院演讲时说到。承担失败的责任，东山再起的勇气这些都是领导者的做人艺术所需具备的素质。

  （二） 失败的事例

有时候，领导者更需要站在员工的角度思考员工的需求，不只是物质上的，更有精神上的。我曾有位朋友从微软跳槽辞职，并不是微软工作累，也不是微软的待遇不够高，其实只是他的父亲过世了，需要回家守灵，而微软批准的假期太短，为了尽孝，他只能选择辞职。这本来是件很容易解决的事情，微软也不必损失一位有能力的员工，只是领导者并没有考虑的员工精神上的需求而已。上下级之间平等沟通，互通意见，使组织各方有事多商量，有矛盾多做自我批评，有利于形成友善、和谐的组织环境。但另一方面仁爱、仁慈这两样是好的，也是领导者在驾驭下属中常用的技能，但是企业领导在对下属实施统驭术的时候，仁爱、仁慈过度而导致了妇人之仁，将仁爱变质成溺爱或者是姑息。领导者对仁的过度，导致某些情况更加恶化，员工对领导者的仁曲解成放纵，为所欲为。制度应该是领导者仁性的表现，而不应该是领导者为体现仁而使仁爱、仁慈凌驾于制度之上，这样表面上的仁实际上确是领导者软弱的表现。

A学校领导采用仁慈管理的方式，一开始确实达到了好的效果，所有员工，上到老师，下到保洁都很感谢宽松的环境和仁慈的老板，但渐渐的问题就出现了，职责界限不清导致员工与员工之间矛盾重重，领导的管理不够严格，没有威严。一旦出现矛盾冲突，领导只愿意做好人，和稀泥，问题不能得到公开，矛盾不能得到节约，结果就是管理的乌烟瘴气，员工都认为是领导无能。

  3. 不讲诚信

诚信就是领导者做人的根本。会做人是成功的根本，从这两者之间的关系不难看出，诚信对于一个领导者是多么重要的素质。上司无信，下属自然无德，这其实是鲦鱼效应。领导者由于所负的责任和所处的位置，其一言一行常常处于下属员工视线之内，表率作用发挥得如何，至关重要。领导者若无信，下属将不会心悦诚服的为上司工作，同时对外也因领导者的影响而失去信用，最后导致的将是企业的名誉损失，客户不再愿意合作。

还需注意的是，人们常将威与信联系在一起，却将信与威的位置倒置，认为威信之间的关系是先有威后有信，但实际应该是先有信而后有威。领导者若是将威置于信的前面，那么他将永远怀疑自己的威信是否受到侵犯，而实际上他永远也得不到威信，因为他自己的多疑，而不断践踏着自己的威严。因此，领导者注重自己的信誉，信守自己的承诺，才能使下属信服，才能在下属中树立自己的威信。

公司研发部张经理想李总经理提出辞职。老练的李总心里“格登”一沉，老练的她还是没在脸上表现出来，表情轻松地问道：“为什么？”，“我觉得，公司太没诚信了。”张经理非常直接地说，“去年底，公司挖我过来做这个经理的时候，许诺我的年收入至少可以达到20万，现在呢？我连14万都拿不到，这个差距实在太大了。还不如我的前一个东家呢，至少15万稳稳到手呀。”李总立刻解释：“主要是现在经济不景气，我们的效益跟不上。”“但是我的收入是一开始谈好的啊”。“是的，所以我们现在考虑年底如果效益上去了，就升你为总监，加上年终奖，季度奖和各种补贴一定比现在多得多。”张经理听了有些动心，但同时想到了前几天老同学聚会时A同学提起的“画大饼”一次，老总看了并不是真正想解决问题，而是不断的许诺他兑现不了的东西，然后再找各种借口来搪塞，这样的领导言而无信，在这里工作怎么可能有未来呢！

  4. 缺乏智慧

当今企业有着一种不良的趋势，那就是领导者看重的是一张文凭，是学历水平。无可厚非，学历本是提高领导者素质的一种规则，但是当它成为一种趋势，甚至成为唯一或者非常重要的标准的时候，他将固化人的一定思维。领导艺术是一门复杂而又混沌的学问，学历衡量的是一个人的学识，而领导艺术更多来源于实践与经验的积累。领导者的智慧不单要体现学识，更要体现自己的经验。为什么是领导者？因为领导者比下属有着更多的经验，遭遇并解决过更多更棘手的问题，而不是学历比下属高。任正非在一次高层会议上提问：“我的水平为什么比你们高？”大家回答：不知道。任正非说：“因为我从每一件事情中，都能比你们多体悟一点点东西，事情做多了，水平自然就提高了。”一个领导者比下属多的是实践，多的也是积累。

同样是人事经理与软件开发经理的矛盾出现时，如果领导不知道运用自己的智慧，方法来调节，反倒只是采用迁就的态度，使结果适得其反，矛盾更加加大。总经理认可软件开发经理的难处，使得软件开发经理更加有底气：“开始让你们招时，你们可没说这么多，你们也没说招不到。这么长时间，才招到一个人，真不知你的人力资源部整天都在忙什么！不管怎么说，软件开发部要是完不成任务，你们人力资源部有不可推卸的责任。”人事经理当仁不让：“现在做广告效果也不好，人才交流会哪有什么好人才。请猎头公司招，老总又觉得费用高，不同意。让我们怎么办？加上你们部门提出的用人要求不对，条件太高了，你们要求的那种人以咱们公司的薪资水平人家根本不来。招到人，你们又不满意”。结果公司的和谐气氛完全被打乱，反倒培养了很多“牛人”。

  5. 不够勇敢

老子曾言：“知人者，智；自胜者，强。”勇敢对于领导者其实分为两种，大多数领导者都能做到对外的勇，他们决策果断，对事件分析和对外开拓充满勇敢，这都是对外的勇。但是敢于承担韩信胯下之辱的勇者却是稀少。领导者多是指点江山，意气风发，这是时势造英雄。来自于内在的勇不是时时表现出来的，而是在困难和成功时的坚定与冷静。古人说的“大勇不勇”才是许多领导者所缺乏的勇敢。一名领导者的勇不单单是勇气，而是时刻体现它的大而不是一时一事的得失。

总之，工作中离不开矛盾,而且时时刻刻存在着.一旦发生冲突，领导者该怎么办呢？首先要弄清原委。冲突发生之后，领导者的当务之急，是要迅速查明原因，以便对症下药。然后根据不同情况、不同对象，采取不同的方法进行处理。领导者手中的权力，只是一种职位权力，它具有法律的功能。但是，这种职位权力只有在人们普遍承认和服从下，才取得了实际的领导权。正职领导者如果没有权威，说话没人听，指挥没人应，办事没人从，这就是权力没有转化为权威。一个单位，如果班子不团结，是不可能搞好工作的，更谈不上发展。作为正职领导，应特别重视班子的团结，注意及时消除不团结的因素。要以大局为重，求大同，存小异，允许个人有不同意见。但一经决定，班子成员必需齐心协力，贯彻执行。

王元骧  《文艺理论与批评》1993年03期

永谊 《工作就是解决问题》2007年01版

http://www.doc88.com/p-895118910784.html《冲突管理的技巧及案例分析》,