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招商银行零售转型发展的实践性(三)
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招商银行零售转型发展的实践性
招商银行对零售业务的重视不够主要是受长期计划经济体制的制约,在很多行内客户经理,甚至基层网点管理者的思想中,重视对公业务而忽视零售业务的思想已经很牢固。这就要求招商银行要发展必须转换经营观念,从战略的高度上来重新认识和发展零售业务,这也是招商银行适应现代市场同业竞争的必然要求。由于招商银行零售业务在国内的发展存在着许多薄弱的环节,并且发展的时间也就短短的15年左右,这些都需要招商银行必须加强在人力和资金等方面的大量投入,努力扩大零售业务的占比份额,提高整体招行零售业务利润占整个行内贡献度,招商银行从行长层面到各个零售管理部门在开办零售业务时要从最擅长的领域着手,并且对发展零售业的基础和能力有一个充分的认识,结合现有招行自身条件和发展趋势,分阶段有目的的发展,切不可一味求全,不顾实际,盲目发展。招商银行在制定零售业务的发展规划时,必须结合自身所处的市场环境,确定招行一卡通客户的数量和金葵花客户的质量的优势发展战略,使零售业务的资产、负债和中间业务三方面平衡发展。
(二)加大金融产品创新力度,增强核心竞争力
1.拓展产品种类,满足不同的消费群体
目前金融市场上正涌现出一批新的消费群体,年轻,接受程度高是他们的共性,他们能很快适应新生事物的产生,并且对个性化的服务能提出更高的要求,这些都使招商银行的客户群体发生变化。同时招商银行的零售业务的产品品种在行业内同质化的现象非常严重,为解决产品同质化,必然招商银行要走向个性化发展,招商银行要从领导层出发将零售业务竞争的焦点和发展思路转移到怎样来满足这些不同群体的要求方面,这也是招行发展零售业务的重要措施:一方面,招行加大金融产品的创新力度,达到零售产品种类多样化的要求,以此来满足不同消费群体的不同需求,从而进一步扩大了零售业务的服务广度和深度,如推出了:“云按揭”;“闪电贷”“刷脸取款”;“摩羯智投”等一系列创新业务。另一方面,招商银行为留住更多的客户,借鉴发达国家商业银行已经普遍使用的交叉销售方式,2+1模式(对公+零售业务)的营销运用,以此来更深层次的发掘客户的消费潜力,刺激招商银行利润的增长。
2.树立品牌,增强核心竞争力
缺乏充足的资金和技术力量已经成为招商银行发展零售业务的客观制约因素,因此招商银行只有用好现有的一切可能条件才能为以后的发展创造出资金和技术。发达国家商业银行就非常重视核心竞争力的塑造,一旦确定其核心竞争力以后,就会将资源投入到打造核心竞争力的过程中去,并取得最后的成功。如:在美国金融服务控股集团中,Fifth-Third Bancorp银行集团居第15位,该银行长期以来一直坚持“银行实际上就是吸收存款再把钱贷出去"的理念,并且一直围绕其具有核心竞争力的业务而开展经营。该银行在发展具有核心竞争力的业务时并没有像汇丰、花旗银行那样发展成扩大地理范围的巨型银行,而是集中精力经营几个州并以提高市场份额为目的。由于该银行长期以来坚持聚焦核心竞争力业务的经营,从而达到保持近30年的收益持续增长的业绩,并且有22年的增长率都是在10%以上,Fifth-Third Bancorp银行集团也多次被评为美国最佳银行,招商银行的发展同样要吸取Fifth-Third Bancorp 银行的理念,坚持以金葵花私行客户为经营重点,并一直围绕其作为核心而开经营。招商银行的零售转型发展道路长远而需要久经考验,学习国内先进行及国外零售业务转型成功典型还有很长的路要走。
(三)改变服务意识,提高营销能力
1.了解客户需求,作好市场细分
“3—7"理论是发达国家商业银行经营的经典理论之一,即30%的客户业务创造了70%的业绩。而在招商银行中大约60%的利润是由10%的客户创造的。而不能为银行创造任何收益的客户却占到20%以上,这一部分客户的账户存款和资金额在银行停留的时间很短,不仅不能增加招商银行的收益反而会浪费银行为高端客户提供服务的资源,增加银行的运营成本。因此招商银行银行在为客户提供服务时,要采取细分客户市场,把更多的资源和精力放在能够为银行创造更多利润的客户身上(金葵花客户),并且可以通过自助设备(摩羯智投、云按揭、),电子服务系统(刷脸取款、一卡通)等来满足低层客户的交易需求从而可以大大减少交易成本。细分客户层面对招商银行来零售发展来说很重要,只有详细了解客户的需求信息,才能为其提供更全面更专业的适合客户需求的业务品种。然而招商银行在了解客户详细的交易需求信息通过建立客户关系的管理系统和划分客户等级来解决:①建立有效的客户关系管理系统,从而为招商银行创造更多的益处,如:招商银行通过庞大的分支行体系来普及产品的使用,以提高销售能力;通过优化一卡通存款客户投资来提高整体零售的收益率;通过掌握金葵花私行客户的需求交易信息,进行有选择的保留;并根据其需求交易信息制定相应的产品品种来满足这些私行客户不同服务,只有这样招商银行才能在未来的竞争市场中处以不败之地。②招行银行零售业务划分客户的等级。通过详细了解客户的交易行为、信息、客户之间的关系、以及其是否能为银行创造利润等方面来划分客户等级(普通客户和私人金葵花客户)。只有这样招商银行的理财经理才能将有限的资源集中服务于能够为银行创造更多利润的客户上,这不仅可以降低银行的服务成本,还可以提高其资源的有效利用率。③选择正确的营销目标进行市场细分。如:从物理网点位置考虑方面来看,在经济比较发达的地区招商银行发展零售银行业务主要以高科技、高收益、高起点等特点为主;从客户的教育程度和知识背景等方面来看,对受教育程度较高的客户来说,可以对其提供更加贴身化和个性化的私人一对一金融业务服务,而对一般的客户,招商银行提供的金融服务主要体现大众化和便利性的特点。从客户的收入水平来说,对低收入的客户主要以提供持家型的大众化服务为主,而对高收入客户主要以提供高智能、高层次的理财和信贷服务为主。
2.整合商业银行零售业务的分销渠道
从发达国家商业银行零售业务的发展经验来来看,高科学技术手段的发展可以使零售业务的新兴分销渠道及业务处理能力大大增强并且降低经营成本。因此,招商银行在发展零售业务方面同样考虑建成一个多样性、立体化的分销渠道网络,其主要是集人工服务网点、ATM、POS、自助银行、电话银行、网络银行等各种现代化的分销渠道于一体,以此来更好的满足零售业务的发展需求。在渠道与零售产品的整合方面,招商银行人工服务网点以销售理财类、信贷类、大额现金、保险、基金等产品为主;ATM则主要以小额现金交易、交费、转账等业务为主;手机银行则主要以咨询、转账、挂失等业务为主。同时招商银行也及时调整各分销渠道的分布结构和数量等,这些主要是根据产品的创新、客户需求的在变化、各产品的销量和市场占有率等变化而相应做出调整的。招商银行通过对产品、客户与分销渠道三方面的差别进行整合,最终使银行通过最适合的销售渠道将最适合的产品销售给最合适的客户为目的,从而使分销渠道达到成本低、功能强、效率高、效益好的最终目标。
(四)加强零售业务的风险管理与控制
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