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数字化背景下中国企业的转型与管理模式 创新(四)
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我认为,管理要做的是基于人的动机和驱动力去展开有效的工作。这和管理对象是几零后没什么关系。不确定时代,就是创新,而创新的本质,与传统管理以事为核心的管理不同,是依赖人,不能依靠事先设计好的战略、结构、流程、职责、任务、制度、标准或指南,可以工业化地生产创新。
正如彼得蒂尔所言:创业秘籍并不存在,因为任何创新都是新颖独特的,任何权威都不可能具体规定如何创新。从激励角度,传统管理的出发点,还是企业驱动,而不是创新者的自我驱动。
在无法事先明确创新者职责、工作任务、绩效标准以及创新成果的情况下,预先设计的激励措施很难达到效果;同时,激励强调事后的结果衡量与利益分享,也难以激发创新者从开始时就全力以赴。
所以,我认为,管理既不是控制和命令,也不仅仅是激励,而是赋能。赋能管理,起源于20世纪20年代现代管理学理论预言家玛丽·帕克·弗莱特的研究成果。后来,西方学者从心理学视角,将赋能定义为一种激发内在动机的管理方式。并明确指出:赋能,就是组织由上而下地释放权力,尤其是员工自主工作的权力,从而通过去中心化的方式驱动组织扁平化,最大限度发挥个人才智和潜能。
著名的曾鸣教授,在《重新定义公司》的推荐序中,也讲到了赋能的重要性,并非常生动地将赋能定义为:让别人有更大的能力去完成他们想要完成的事情。同时鲜明地指出,管理,已经进入赋能时代。
(案例分享)
北京兴华会计师事务所(特殊普通合伙)目前是中国前 20 强会计师事务所之一。自 1992 年成 立以来,北京兴华在社会各界大力支持下,经过全体同仁的不懈努力,在股票发行与上市、企业重 组、公司改制、国企审计及财务咨询等专业服务方面具有极强的实力和出色的业绩,目前已有上市公司客户近 40 余家,已成为国内颇具影响力的知名会计师事务所之一。一直秉承以客户为本的执业服务理念,正确处理服务与监督的关系,赢得了监管机构和客户的好评。
北京兴华会计师事务所的管理痛点
北京兴华总部设在北京,相继在全国各地设立了 26 家分所,在职员工 2400 余名,注册会计师 740 余名。由于员工众多且散落各地,管理层对业务人员所在项目及项目进度不了解,业务委派时无法调配合适人员,导致人员业务量分布不均。项目的数据零散,合同、费用收取、发票、客户的主要信息以及回访分别管理,不便于统计查阅。同时,年终员工绩效考核工作量、项目表现,人为统计盈亏盘算工作量巨大 。
另外,公司内部办公缺乏有效的管理系统,仅有PC端业务操作系统,且公司各项业务数据无法互通,依赖传统的Excel表格管理,数据存在安全风险;各业务部门也是通过纸张记录和电话沟通的方式进行协调,全员协同办公,人力沟通成本高 。
在面临大环境下的挑战和机遇时,中国前20强会计师事务所之一北京兴华会计师事务依据企业管理方面的痛点,在企业内部全面推行“钉钉+氚云“的管理模式,将企业最为复杂的项目和人员通过平台统一管理,在管理模式上实现了创新。通过搭建氚云项目管理系统,不仅将客户信息、项目负责人、发票、回款等串联到一起,实现一体化管理模式;还管理层可以及时了解人员的项目分布、进展、及项目资质等情况,联动人事、客户、资产管理实现智能统计项目盈亏 。
一.功能与亮点
(1)管理情况与分布
在氚云的项目管理模块中,项目经理正在参与的项目及其区域划分会有直观且明确的流程显示:通过项目工作单可以把客户信息、项目负责人、回款串联到一起,实现一体化管理与归纳;通 过报表可以筛选查阅项目经理一年的项目总数、项目详情,点击项目工作单会直接链接至客户的满意度反馈界面。
(2)个性化流程管理
通过氚云定制个性化流程,将公司的项目整体进度跟流程紧密结合起来,内部合伙人派工提交派单申请后,申请表单会自动依次流传至每个流程节点,管理者、项目经理可以随时打开表单查阅实时流程状态。
(3)量身定制考勤方式
项目经理派工后,公司根据实际情况编制工时预算,审核通过后实施考勤,系统可与钉钉考勤系统集成,并在系统里面记录实际工时与预算工时对比及原因说明。另外,工作日志也可以在氚云的人事管理模块提交,方便部门主任统一管理。
(4)资产{财务}管理与客户管理
公司利用资产管理模块,对业务流水、项目成本、收费进行管理和统计,盘点项目盈亏;同时,将客户信息、项目负责人、发票、回款等数据通过业务规则串联到一起,实现一体化管理模式。
参考文献
[1] 氚云 北京兴华:创新的管理模式,实现数字信息化管理
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