输配电设备制造企业项目全生命周期预算管理体系研究大纲(二)

图1项目生命周期示意图
 从图1可以看出，项目生命周期指的是从项目立项开始到最终由项目承包商将项目产出物移交给项目业主的过程，它实际上就是一个项目的实现过程。项目全生命周期则包含了项目的实现和项目运营维护，以及一直到最终拆除的过程。因此，一般意义上的项目生命周期只是项目全生命周期的一个阶段，即项目实现过程。
2.2  预算管理
 1．预算管理的基本内涵
 预算是涵盖未来一定期间内所有经营活动过程的计划，是企业最高管理当局为整个企业及其各部门所预定的目标、策略及行动方案的正式表达，即用财务数据和统计表格所表达的企业经营计划或目标。预算是企业未来必须完成的行动方案。对于企业来说，没有预算是难以生存的，是不可能实现企业的生产经营目标的。预算决不仅仅意味着花费方面的限制，它是帮助管理者进行计划和控制的工具，旨在尽早发现经营和财务方面的问题，以及时采取措施避免或纠正问题。
 预算管理就是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行计划、控制和考评等一系列活动，以便有效地组织和协调企业的各种经济活动，完成既定的经营目标。预算管理是有效提高管理水平和管理效益的管理模式。凡事预则立，不预则废。企业实现预算的能力越强，表明企业的发展越理性化企业的管理能力就越强。预算管理的基本前提是预测，从预测风险到制定对策再到实施对策的过程就是预算管理的过程，而这一过程的前提就是企业对市场风险的预测。市场风险无处不在，对风险的预测是企业对市场情况的一种本能反应，而制定并实施相应的对策来规避市场风险就成了企业的必然选择。越有风险就越要控制风险，而控制风险的一个有效性对策就是预算。
 项目预算管理是根据企业的总体目标和项目的具体要求，在项目实施的过程中，对项目预算进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理，完善项目预算管理制度，提高成本核算水平，降低项目成本，实现目标利润的过程。这主要包括项目资源规划，项目成本估算，项目成本预算和项目成本控制[ 美国项目管理协会．项目管理知识体系指南．2000中文版[M]．卢有杰译．北京：电子工业出版社，2000]。
 2．预算管理的主要内容
 从管理的功能和过程来看，预算管理主要包括两大内容，即预算规划和预算控制。
 预算规划是指经由预测、分析、决策，并加以数量化的有系统的编制而形成以财务指标为主的未来行动计划，通过预算规划，企业目标及政策得以具体体现。规划必需决定未来要做什么、如何做、何时做、何人做的问题。就时间而言，规划着重于未来；就程序而言，规划是一种连续性的过程，必需不断的修正、调整；就结构而言，规划是一个总体计划，内含许多相关的次级规划过程。预算规划是侧重于短期的、数量性的计划，预算规划的结果是一套完整的预算体系，通常包括业务预算、资本预算和财务预算。预算规划首先是一个预测过程，规划促使组织成员对各项环境变数事先加以预测，明确未来的机会和威胁；预算规划也是一个风险防范过程，规划是根据环境的变化，采取相应措施将风险降至最低；同时，预算规划也是一种决策过程，由于资源的稀缺性，企业通过规划在资源约束的条件下，在各种替代方案中选择最优，促使资源有效地配置。
 预算控制是指利用预算实施对行为和业绩的控制活动。预算控制存在着广义和狭义之分，广义的预算控制是将整个预算系统作为一个控制系统，通过预算编制、预算执行监控、预算评价和奖惩形成一个包括事前、事中和事后过程的控制系统。狭义的预算控制是以既定的预算目标为依据，对企业活动进行有效的检查和监督，并通过对预算目标和预算执行结果进行分析比较，及时发现和纠正偏差确保预算目标的实现。狭义的预算控制只包括事中和事后控制，事中控制是一种动态地对预算执行过程中的控制，通过事中控制可以有效抓住控制点，及时发现差异，纠正偏差；事后控制主要是利用反馈信息对被控行为结果进行业绩衡量及评定，并附以相应的奖惩措施，以深化激励约束效果。预算控制是管理控制中常用方法之一，其主要功能是进行约束和激励。
 3．常见的项目预算方法
 （1）WBS分解技术
 WBS即工作分解结构(Work Breakdown Structure)，是项目范围管理中的技术，它是确定项目范围的一种主要技术，也是进行成本、资源的估算的基础[ 刘积仁等．软件开发项目管理[M]．北京：人民邮电出版社，2002]。
 工作分解主要包括的内容包括工作分解结构的确定、工作范围陈述、历史数据、责任分配、限制条件以及必要的假设。工作分解的工具是工作分解结构(WBS)原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程。通过上述的几项工作过程就可将项目的各项工作及其内容确定下来，最后应该将项目的各项工作及其内容以表格形式列出，即编制一个项目工作列表，这也是工作分解或工作定义的最终结果与目的。
 WBS的方法是国内外本地化公司使用最频繁的预算方法之一，采用这一方法的前提条件或先决步骤是一是对项目需求做出一个完整的限定；二是要制定完成任务所必需的逻辑步骤。
 2．类比估算法
 类比估算法，也叫自上而下估算法，是用先前类似项目的实际数据作为估算现在的项目基础。这种估算方法适用于项目信息有限时（如早期估算）的成本估算，类比估算法是专家判断法的一种形式[ HaroldKerzner著．项目管理[M]．杨爱华，杨磊，王增东，肖艳颖等译．北京：电子工业出版社，2002]。类比估算法在和以前活动在本质上而不是表面上相似，以及进行估算的个人掌握必要的专门技术的情况下运用事半功倍。类比估算法是花费费用较少的一种形式，但精确性也比较差。类比估算的方法经常被使用，也是项目成本管理中不可缺少的技术，往往对项目最初的判断都是根据专业人员的经验而进行的。
 其方法的缺陷也是非常明显的，类比估算的精度比较低，只能做到数量级的估算，如果将类比估算运用到项目成本控制基准中，就发生了我们经常称为“拍脑袋”的行为，项目执行单位与计划财务单位也很难就使用类比估算方法的结果达成共识。
 3．自下而上估算法
 该方法先将单个活动或工作包逐个估算，然后逐层累加到项目总成本。自下而上的成本和精度取决于单个活动或工作包的大小和复杂程度，较小的活动在提高精确度的同时增加了成本。项目管理团队必须在精确度与成本之间做权衡。自下而上估算法适用于确定性估算，类比估算法适应于量级估算。
 4．挣值法（EVMS）
 美国国防部组织美国空军于1967年研究推出了“成本／工期控制系统规范”(Cost／Schedule Control Systems Criteria--C／SCSC[ 张金锁主编．工程项目管理[M]．北京：科学出版社，2004]。这就是项目挣值管理的雏形。现几经改进己经成为了一种最基本的集成管理项目成本的技术方法。在此基础上，美国项目管理学界随后开发出了被称为“挣值管理(Earned Value Management．VEM)”的项目成本与工期的集成管理技术方法。1996年美国民用
 部门开始尝试使用这种被称为“挣值管理系统”(Earned Value Management System--EVMS)的方法。现在，许多学术界和实业界的权威们都认为“挣值管理系统”将会发展成为21世纪项目管理的主导性方法之一。
 项目控制过程要求项目管理人员能及时发现项目执行与项目计划之间的偏差并马上予以纠正，这需要对项目的执行状况进行有效的经常性的测量。不然，即使是小的偏差，例如项目稍微超支，因为整个项目有一定的资源限制，几次小的超支的积累，偏差可能发展越大，而余下的可利用资源就越少。如果再出现一些不利因素，就会更加难于控制和协调，导致更大隐患。因此，越是提早发现项目的问题，越有解决问题的主动权。挣值分析法利用三个基本因素和四个参数能有效的预测项目各个阶段的进度和资源利用情况，分析项目是否按计划进度和预算成本进行，进而对项目采取有效的控制措施。它将范围、成本(或资源)、与进度量度综合到一起，以帮助项目管理班子评估项目绩效。实现价值(EV)涉及到计算每项活动的三项关键数值[ 邱苑华等．现代项目管理导论[M]．北京：机械工业出版社，2002]。挣值管理(EVM，Earned Value Management)指标：包括计划价值(PV)、当前的成本偏差(CV，Cost Variance)、预计项目完成时的成本偏差(VAC，Variance At Completion)、成本绩效指数(CPI)、已完成的工作(WP，Work Performed)等。
输配电设备制造企业项目生命周期界定
 说明：本部分以项目生命周期理论为指导，结合输配电设备制造企业项目的特点，提出该类项目生命周期的划分方式及划分的内容，为后续研究提供支持。
3.1  概念的确定
3.2  生命周期的划分方式
3.3  全生命周期的主要内容
输配电设备制造企业项目预算管理体系的设计
     说明：本部分将通过调查研究，借鉴成熟项目领域中预算管理体系的应用情况，首先构建输配电设备制造企业项目预算管理体系的架构，然后确定各部分的主要内容。
4.1 预算的编制
4.2 预算的执行与分析
4.3 预算的考核、评价与奖惩
输配电设备制造企业项目预算管理体系的实施组织与管理
     说明：本部分主要讨论该体系实施过程中需要注意的关键环节，以及所需要的组织保障和管理保障。
5.1 项目预算管理体系的实施
5.2 项目预算管理体系的组织
5.3 项目预算管理体系的管理
应用效果分析
 说明：本部分将选取具有代表性的输配电设备制造企业应用本研究构建的项目预算管理体系，并对应用效果进行分析。
结论与建议
 说明：本部分将总结研究发现，梳理研究结论，提出研究建议和展望。

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