中国皇冠投资集团人力资源现状分析与对策研究(二)

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皇冠集团有专业的产学研培训基地，与金华多家高职院校机械专业类长期建立合作关系，产学研产品展示区品种齐全，为实习学生提供专业的理论知识。一带一的专业技术人员及各公司生产车间同时为她们提供了实践场所。这种合作模式既为高校学生提供培养构建平台，又能缓解企业的用工荒，真正地实现双赢。

（三）集团为适应市场逐步转型，鼓励员工多元化发展

集团为适应市场逐步转型,极力打造脉链平台，脉链平台打破了工厂的边界。「线上脉链云+线下产学研」融合了时间和空间，融合了线上和线下，融合了生产和消费，融合了国内和国外，在恰好的时间、恰好的地点、向恰好的人、提供了恰好的产品和服务。场景式的体验，平台上每个参与者都能以多个角色，来一起做大做强。脉链平台鼓励员工多元化发展，让员工从原来的打工仔，转变成为创业者。通过线下产学研的专业培训，金华脉链的实习，平台为创业者提供技术、资源、资金、以及市场机会，任何人都可以在脉链平台上低成本创业。研发工程师能在研发云上，获得研发需求和订单；店员能在虚拟店APP上，自己开店做老板；技师能在维修云上，自己接单，为平台客户维修；无数的创业机会，都在脉链平台上等待着所有人。

三、皇冠投资集团人力资源管理存在的问题

（一）缺乏人力资源战略管理

人力资源呈现供不应求的局面，尤其是中高级管理人员和技术人才的缺乏使得皇冠集团发展的后劲不足。作为一个企业不能等到用人时才去找人，而应事先有人力资源规划。在企业的战略目标、经营计划、生产计划、财务计划的基础之上形成本企业的人员替补计划、招聘计划、退养计划、发展计划等。这公司管理层存在功利主义，有开发培养人才是“为他人作嫁衣裳”的顾虑，对人人才只用不养，缺乏充分开发培养、合理使用、有效管理人才的观念。这种观念无疑将企业人才的能力局限在现有水平上，不能有效地挖掘员工潜能，更是对员工积极性和创造性的极大挫伤，其后果必然极大的阻碍了自身的发展。

（二）注重培训形式和数量，忽视培训内容和质量

集团本身也认识到培训是人力资源开发的重要手段，也投入了大量的人力、物力、财力搞培训，结果却是受训者对培训内容兴趣不大，参训的积极性不高，培训对促进管理及人员素质的提高作用不明显，培训的整体效果并不理想。究其原因在于培训目标并没有与岗位相联系，培训并没有与员工的工作绩效的提高相联系。培训并未与员工个人发展相联系。只图完成任务，办了多少期班、培训了多少人，至于为了适应企业的发展所应该做哪些培训缺乏深刻的理解和认识。缺乏培训要求的调查，并且缺乏培训体系的规划，培训手段落后，培训形式单调，培训方法不适应成人学习特点，培训者专业化素质不高，培训资料和教材缺乏，培训政策不到位等等都给培训工作带来了挑战。

（三）人才流动频繁

　　集团中坚人员流动性强：在皇冠，流动性最强的是具有一定学历和专业技能的管理人员、营销精英和技术骨干，这部分人才，因为掌握管理知识、掌握企业核心机密、掌握销售管道或掌握行业内较为先进的技术而有更大的选择范围和发展空间，其就业选择空间更为广泛，核心成员是形成企业组织竞争力的关键，如果不能保留这一部分员工，即使企业总流失率的数值再低，对企业也是没有价值的。人才流失主要外流至竞争对手：人才流失的原因多是同行业企业和竞争对手的主动挖掘或者是这些企业能提供更有竞争力的薪酬和更广阔的发展空间。近一年，皇冠为适应市场，快速转型至脉链平台。分公司生产订单减少，资源开始整合，人员岗位合并，薪资福利待遇因公司现状却没有提高。人员流失率达到16.71%。

(四）企业缺乏科学合理的绩效考核制度

集团及分公司对员工的工作缺乏完善的绩效考核管理,员工之间的工资较为固定,缺乏奖惩制度。一些超额完成工作的员工得不到奖励,工作完成质量较差的员工也不会受到惩罚。固定的工资标准使得很多员工以消极的态度对待工作,在工作中懈怠偷懒,让原本工作热情高涨的人员工作情绪受到影响。长此以往,员工的工作积极性和主动性会逐渐变低,企业的工作效率和产出效益也会越来越差（五）用人制度不科学

集团不重视帮助员工制定职业生涯规划，员工被雇佣来在固定位置工作，在别的岗位上工作的机会非常少，上升通道是有限的。集团只专注于企业利润却忽略了员工的个人发展，在员工的培训和发展，集团没有做到让员工满意的程度。集团内部任人唯亲，重亲信，轻实干。

四、针对皇冠投资集团人力资源现状的有效对策

（一）重视人力资源部门的重要性

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