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(XXX企业、单位)人力资源管理现状分析及对策(三)

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　1、薪酬的不均衡,对内缺乏公平

　埃顿公司目前的薪酬制度没有充分体现出按劳分配,多劳多得的原则.同时,个人职位,能力及工作表现的区别也没有在薪酬中体现,不是干好干坏一个样,就是差距体现太小.部分工作出色人员的工作积极性受到了一定程度的打击,甚至有部分员工因此而提出了离职.

2、薪酬体系结构设计的不合理

公司薪酬制度实行固定统一的岗位技能结构工资制度,员工收入包括本薪和奖金等几部分,首先,因固定的本薪部分占有很大的比重,而浮动的奖金且一直也恒久不变,无法直正拉开工资差距,其实,因本薪部分遵循只升不降的物征,浮动奖金比例偏低,造成薪酬制度缺少弹性的问题.

3、绩效薪酬与业绩脱钩

这是XX公司目前较为突出且极需解决的问题,主要表现为以下两方面(1)绩效薪酬差距过小,反映不出人个的努力程度和贡献大小.(2)奖金作为浮动薪酬成为了一个相对稳定或不变的数额,而更多的反映了等级和年资,浮而不动,使奖金成为形式主义,形成新一轮的平均主义,失去其设立的意义,没有充分发挥奖金的激励功能,致使员工态度比较消极,工作缺乏热情,长期效益的受损也就理所当然.

4、考核制度不合理

公司现行的考核制度基本上属于传统形式的考核,没有根据考核职位的不同对考核内容进行细分,内容基本上是整齐划一,违背了考核的客观性原则.主要表现在(1)考核标准不明确或不规范.(2)考核过程不规范,考核过程中的种种缺馅大多来自考核的主观性与片面性,不能体现出公正公开公平.(3)考核后没有及时沟通与反馈,对员工工作中的成绩和失误没有给予及时地肯定和纠正,导致员工不满.

(三)埃顿公司薪酬体系设计

薪酬作为分配价值形式之一,设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则

1、企业设计流程

(1)制定本企业的薪酬原则,明确企业的总体战略和薪酬设计的总体思路.(2)工作分析,岗位设备,业务、人员分析,编制岗位说明书.(3)岗位评价,确定薪酬因素,选择评价方法,岗位评价排序.(4)薪酬调查与薪酬定位,地区、行业及企业调查,确定工资水平.(5)确定岗位工资,岗位工资分级分档定薪.(6)确定技能与绩效工资基数比例及系数.(7)薪酬体系的确定,确定薪资分级、薪酬幅度及薪酬的数额.

2、内部公平性

按照承担的责任大小,需要的知识能力高低,以及工作性质要求的不同,在薪资上合理体现不同层级不同职系不同岗位在企业中的价值差异

3、外部竞争性

保持企业在行业中薪资福利的竞争性,能够吸引优秀的人才加盟

4、与绩效相关性

薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关,不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确的地体现,实现员工的自我公平,从而最终保证企业整体绩效目标的实现.

1、激励性

薪酬以增强工资的激励性为导向,能过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性;另外,应设计和开放不同薪酬通道,使不同岗位的员工有同等的晋升机会.

2、可承受性

确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力,薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致,人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度,同时应低于劳动生产率的增长速度.适当的工资成本增加引发员工创造更多的经济增加,保障出资者的利益,实现可持续发展.

3、合法性

薪酬设计当然要遵循国家法律和政策.这是最基本的要求,特别是国家有关的强制性规定,在薪酬设计中企业是不能违反的,比如国家有关最低工资的规定等.

4、战略性

这一原则要求该企业一方面在进行薪酬调计程中,要结合企业的发展阶段和关注企业的战略需求,要通过薪酬设计反映企业的战略,反映企业提倡什么,鼓励什么,肯定什么,支持什行;另一方面把实现企业战略转化为对员工的期望的要求,,然后把对员工的期望的要求转化为对员工的薪酬激励,体现在企业的薪酬设计中.

四、岗位评估

岗位说明书写完之后朵对所有岗位进行岗位评估工作,以衡量所有岗位的相对价值.评估目的一是基于岗位对于公司的相对得要性和价值,建立一套有序的岗位分类体系;二是其于公司的薪酬思想,设计一个科学合理的薪酬福利体系,使之对内公平合理、对外保持竞争力;三是设计岗位的实际工作内容和岗位等级,使之易于内部管理,并具有一定的适应性

1、岗位评估方法

岗位评估一般采用海氏三要素评估法.海氏评估法主要对所评估的岗位按照三要素及相应的标准进行评估打分,得出每个岗位评估分,即岗位评估分=知识能力+解决问题得分+应负责任得分.其中知识能力得分和应负责任得分和最后得分都是绝对分,而解决问题的评估分是相对分,经过调整为最后得分后才是绝对分.

　　　　　　　　　　图6-1岗位评估流程

五、薪酬体系的确定

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