(XXX企业、单位)人力资源管理现状分析及对策(四)

1、薪酬定位

薪酬体系的确定一般有几个步骤:制定薪酬策略、分析职位及划分职痊序列、评估岗位价值、市场薪酬调研、进行薪酬分级定薪、设计薪酬结构、薪酬测算及实施、设计薪酬制度、薪酬动态管理.制定薪酬策略也就是根据公司的发展战略来给我们的薪酬定位,比如25分位、50分位、75分位、90分位等,这直接决定了企业薪酬体系中的薪酬曲线的基础,也是薪酬管理的关键环节.这个策略的制定即要兼顾企业人力成本,又要满足企业的用人需求,是个有效平衡的概念.

目前基本有四种策略:领先策略、跟随策略、落后策略、的混合策略.要谈到接地气的做好薪酬策略,我建议XXX公司的总体整体水平与市场75分位保持一致,基层员工的薪酬水平保持略高于市场平均水平,中层人员的薪酬水平应在50份位与75分位之间,而核心员工的薪酬水平应位于75分位到90分位,以保持企业优秀员工队伍,同时也便于吸引到高素质年轻化的员工.

2、职级的划分

职等职级、职位薪级薪点的设计.所谓职等,也叫职级,按照一定的规则把公司内的岗位划分为若干个级别,每个级别称为一个职等.薪级就是把每个职级又划分为若干个级别.一般确定职等的两个方法:入级法和切线法.入级法比较简单直观,直接将评估后的结果对应在岗位价值评估工具的入级表即可.数据越充分越好,方便可以直接与市场同行相同职级做薪酬对比.但是具体划分几个职等基本就是根据薪酬设计人员的经验或市场调查来操作.薪级按照国际标准,一般会切分为7~9个等级.薪级划分也有两种,一种是把所有职等划分为统一数量的薪级,另一种就是把不同职等划分为统一数量的薪级.例如下图 7-1薪资分级的规范,其中经评分所评出的分数,每隔100分的一个区间便成为一个岗位等级.XXX公司岗位评估结束后,可参照此坐标系,进行职位梳理和薪资等级划分.

　

图7-1薪资等级划分示意图 

职能划分的区间宽窄及职级级数多少的确定,则主要根据工资结构线的斜率、职务总数的多少及企业工资管理政策和晋升政策等确定.总的原则是职级的数目不能少到相对价值,相差甚大的职务都处于同一职级而无区别,也不能多到价值稍不同便处于不同职级.结合XXX公司的实际与岗位评估的结果,考虑将XXX公司工资等级系列分两类.每类五级,共分10级.例7-2是企业职级划分方案

级别 普通四级 普通三级 普通二级 普通一级 管理六级 管理五级 管理四级 管理三级 管理二级 管理一级

薪点中位值 230 300 400 620 300 410 490 600 730 840

例图7-2企业职级划分方案

3、技能工资确定

对于专业人员和管理人员而言,岗位特征已经不能体现纷繁的个体差异了.而这种个体差异往往需要区分,否则就容易造成同一职位员工中的优秀人才得不到应有的肯定,甚至有可能导致他们的离职.所以对于部分专业人员和和管理人员来说,XXX公司应在基于岗位的窄带薪酬的基础上,打通一些等级薪酬区间,建立起基于技能和能力的宽带薪酬体系.在这个较宽泛的薪酬区间里,同一职位的员工可能享受相当大差别的基本工资待遇,直接增强了基本工资的激励作用,刺激员工不断提高自身能力.确定技能工资的关键是建立综合能力评价,对能力进行评价.

4、绩效工资确定

在薪酬调研访谈中,对奖金作用的探讨,要使企业高层乃至员工认识到奖金并非简单的薪酬构成,而是激励员工进行价值创造的工具.所以员工在奖金应建立在价值创造的基础上,价值创造越高,则应得回报也就越高.为此,需建立起完整的绩效考核体系,作为绩效工资与奖金度量的标准.在绩效工资方面,分为企业业绩分享、团队业绩评估以及个人绩效工资三个部分.强调企业、团队以及个人三者的协调.在具体运作时,氢每个人的绩效工资部分,在薪酬总额中按比例提出来,考核周期为一个季度.

5、薪酬幅度的确定

工资级别所对应的工资水平的范围,即薪酬幅度,其下限为等级起薪点,上限为顶薪点,薪酬幅度可以不随等级变化而变化,也可随等级上升而呈累积式的扩大,根据激励原则,可采取薪酬幅度随薪酬等级上升而呈累积式扩大的原则.

例图7-3等级划分与薪酬幅度示意图

工资范围的确定不仅与工资等级的多少相关联,也与相邻等级工资范围的重叠程度有关.设计工作中,这种重叠是必要的并且激励的效果很明显.相邻职级重叠程度与工资结构线的斜率有关,但更取决与职级的薪酬:即变化范围的大小.

6、埃顿公司薪酬构成

　本方案的薪酬体系由工资(岗位工资、技能工资、绩效工资)、奖金、福利、津贴四个部分组成.表7-4分别对决定他们价值因素、薪酬的性质和激励效果做了说明

例图7-4等级划分与薪酬幅度示意图

工资大体上划分为动态和静态工资.静态工资是相对的静态,而不是绝对的静态,包括岗位工资和技能工资.岗位工资的截止评价因素是员工所在岗位的价值,技能工资是员工现在拥有的能力存量,其性质基本上比较固定,只不过每经过一定周期进行调整,静态调整,静态工资有短期激励作用,也有长期激励效果.绩效工资的表现形式主要是总体薪酬中浮动的部分,绩效工资会随着考核结果的不同而变化.绩效工资的性质是浮动的,浮动的比例可以根扰公司的经营情况、员工所在岗位的重要程度以及不同员工考核周期的不同而进行调整.短期的绩效工资具有短期激励效果,长期的绩效工资可以有长期的激励效果.

奖金主要是指对做出突出贡献的员工的一种经济上的奖励,可以固定,也可以浮动.

在一个公司中,福利属于差异化最小的薪酬类型,福利的激励效果主要是长期的,起到长期稳定和留人的作用.例入五险一金、通讯费、生日蛋糕等.

津贴主要是指对一些有特殊贡献的员工或一些特殊的岗位发放的企业津贴.结合XXX公司的经营特征,为该企业设立了一些津贴与补贴项目如下表7-5

津贴项目类型 内容 对象

补偿性津贴 登高性工作 基层人员

外派 管理层人员

偏远地区工作者 符合条件的员工

鼓励性津贴 拾金不昧 符合条件的员工

对现有工作流程优化 符合条件的员工

例图7-5XXX公司津贴项目列表 

津贴应根据企业实际的情况,灵活运用,可以随工作环境,劳动条件的变化而变化,可增可减可免

综上所述,XXX公司的薪酬结构如下:

部门负责人以下岗位:基本工资+绩效工资+福利,基中基本工资与技能挂钩.

部门负责人极其以上岗位:年薪制,每月发放基本工资,年终考核后结算找齐.特殊岗位实行谈判工资.

八、结论

管理的核心问题是对人的管理.在管理学的学科群中,对如何管理人的研究历来处于基础地位;各种管理学流派的分类,大都与对这一问题的不同理解和处理方式有关.管理学界一个基本的共识是,人力资源管理将会成为21世纪企业管理的核心所在,人力资源已经成为企业乃至整个国家的第一资源.

　　本文只是浅层次的分析了XXX公司薪酬决策中目前存在的问题,并提出了解决问题采用的措施与优化建议.人力资源方面的内容复杂且涉及面广,加之本人能力和经验有限,因此尚有许多问题没有解决.有很多其他方面的内容这些都是值得今后进行进一步研究和探讨.

　　　　　　　　　　　　参考文献

[1]百度文库.人力资源管理分析及对策　2007

[2]张岩松,李健.人力资源管理案例精选[M].北京:经济管理出版社,2005

[3]姚裕群,文跃然　人力资源管理案例精选.复旦大学出版,2009

[4]陆杰,企业人力资源管理实战案例解析.中国劳动社会保障出版.2014

[5]董克用,李超平　人力资源管理-学习指导与案例.中国人民大学业出版社　2016年

[6]黄维德.人力资源管理.上海财经大学出版社,2006