KPI视角下企业人力资源绩效管理的解析(一)

KPI视角下企业人力资源绩效管理的解析

（1）KPI的概念：关键绩效指标法。

关键绩效指标（KPI）是通过在组织内部流程的输入和输出端设置，采样，计算和分析关键参数来对流程绩效进行客观衡量的一种类型。 量化管理指标。 将目标分解为可行的工作目标的工具是企业绩效管理的基础。 KPI确定部门的主要职责，并以此为基础，可以成为部门负责人，以阐明部门人员的绩效指标。 建立清晰可行的KPI系统是良好绩效管理的关键。 关键绩效指标是用于衡量员工绩效的定量指标，是绩效计划的重要组成部分。

（2）KPI的功能

根据公司战略目标的决议，高层领导将明确了解创造公司价值最重要的经营条件。有效应对关键绩效驱动要素的变化程度，管理者将及时处理管理问题。通过定性和定量两个指标的区分，有力有效地推进公司战略。主要观点和对严重管理行为的回应将管理者集中在对成就有最大驱动力的管理领域。它得到了高层领导的认可和考核者的认可，为绩效管理和上下交流提供了客观的KPL系统设计原则和解决方案。

在进行KPI系统设计时，设计者遵循smart原则。一般来说，KPI设计人员都熟悉smart的原理，但在实际的设计应用中，他们往往会陷入以下误区。

1、对具体原则理解偏差带来的指标过分细化问题 

这一原则的具体意义在于，绩效考核应符合一定的工作标准，不能一概而论；然而，许多设计人员认为，指标不是抽象的，应该细分；但过于细分。表不能成为影响企业价值创造的关键驱动力。如天津某化工原料制造企业为原企业，KPI审核体系也将办公用品“配送”给平时负责办公用品配送的办事员“态度”。相关人士解释说，为了让员工了解，在全体员工的工作中都制定了标准，并对所有标准进行了细化和落实，但事实上，这一指标“办公用品配送态度”就是办事员的业务标准。虽然效果可以评估，但企业的价值创造并不是关键，因此不适合将这一指标纳入KPI体系。

2、对可度量原则理解偏差带来的关键指标遗漏问题 

可衡量原则意味着绩效指标是定量的或行为的，可以获得数据或信息来验证这些绩效指标。然而，可测量性不仅意味着可以量化，而且所有的KPI指标都必须是可量化的。然而，在实际的KPI体系设计中，一些设计人员遵循量化的思路，试图做到：量化指标确实更有利于评价和比较，但对量化指标的过度监控往往会导致一些关键指标无法量化，例如：销售部门的大部分指标是可以量化的，所以应该尽量采用量化指标，而人事部门的部分工作则难以量化。强调这将导致一些部门缺乏关键绩效指标，无法反映其工作的关键绩效。  

3、对可实现原则理解偏差带来的指标“中庸”问题 

可实现原则是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，要避免设立过高或过低的目标。由于过高的目标可能导致员工和企业无论怎样努力都无法完成，这样指标就形同虚设，没有任何意义；而过低的目标设置又起不到激励作用，因此，KPI系统的设计者为避免目标设置的两极化，往往都趋于“中庸”，通常爱选择均值作为指标。但是，并非所有“中庸”的目标都是合适的，指标的选择需要与行业的成长性、企业的成长性及产品的生命周期结合起来考虑。比如，厦门某软件公司是一个成长型企业，2003年的销售收入是800万元。在制定2004年KPI 体系时，对于销售收入这一指标的确定，最初是定在1980万元。咨询公司介入KPI体系设计后，指出这一目标定得太高，很难实现，会丧失激励作用。而后，该企业又通过市场调查，重新估算了2004年的销售收入，认为应在900万元至1300万元之间，并准备将两者的平均数1 100万元作为KPI考核指标。咨询公司在综合各方面因素，尤其是分析了公司的成长性后提出，1100万元这个看似“中庸”的目标对一个处在成长阶段的公司来说尽管高于上一年的销售收入，但与通过积极努力可以实现的1300万元相比，激励仍显不足。咨询公司建议选择1300万元作为KPI 指标，该指标是在企业现有实力下，员工们经过努力，而且是巨大的努力可以实现的。因此，对于可实现这一原则的理解，指标不仅要可以实现，还必须是经过巨大努力才可以实现的，这样考核才可以起到激励作用