绩效管理的实践与研究-以博盟精工轴承有限公司为例(一)

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论文提纲

引言……………………………………………………………………………………3

（一）选题背景………………………………………………………………………3

（二）选题意义………………………………………………………………………3

绩效管理中存在的问题及对策………………………………………………………4

（一）博盟精工企业概况……………………………………………………………4

（二）博盟精工绩效管理的现状及存在的问题……………………………………4

（1）绩效管理体系的建立与企业的战略发展脱节……………………………5

（2）企业缺乏对绩效管理的系统认知…………………………………………5

（3）将绩效考核的目的理解为利益的分配……………………………………5

（4）绩效考核标准不规范，不公平……………………………………………5

（5）单方面的把绩效管理认为是人力资源部门的事情………………………5

（6）绩效管理缺乏有效沟通反馈机制…………………………………………5

（三）企业存在绩效考核的问题及原因分析………………………………………6

（1）博盟公司本身特点所致……………………………………………………6

（2）绩效管理理念缺乏全局观…………………………………………………6

（3）绩效管理缺乏运行环境……………………………………………………6

（四）博盟公司绩效管理存在的问题对策…………………………………………6

（一）绩效考核体系的完善………………………………………………………6

（二）考核标准的制定……………………………………………………………6

（三）绩效管理培训提升…………………………………………………………6

结论……………………………………………………………………………………7

参考文献………………………………………………………………………………8

一、引言

（一）选题背景

当前国内制造业面临的诸多问题无外乎，企业用工成本高，生产效率底下，产品缺乏竞争力。这些问题从某种意义上来说都属于企业的内部管理问题，而管理者想要实现企业的经营目标就需要实现绩效管理，想要达到绩效管理的效果就需要结合实际与企业发展战略目标相一致来制定有效的绩效管理措施。高效的绩效管理才能成就优质的企业发展，进而提升企业的行业发展地位。

（二）选题意义

绩效管理是为了更好的实现企业的战略目标而服务的。绩效管理是企业管理职能的重要组成部分。绩效管理是博盟公司人力资源管理的重要环节，绩效管理的水平决定了公司的生产运营及生产效率，进而决定博盟公司能否成为行业一流、产品一流、服务优质和业绩优秀的行业领头羊，建设国内高端制造业的美好愿景。

因此，及早发现博盟精工公司的绩效管理运营中存在的各种问题，深刻分析产生问题的根源所在制定切实有效的改进提升措施，并监督执行落实各项工作，彻底解决绩效管理中存在的问题，是摆在博盟公司眼下的首要任务。

二、绩效管理中存在的问题及对策

～以《浙江博盟精工轴承有限公司》为例

（一）博盟精工企业概况

2017年中国轴承机械制造规模达到2379.4亿元，同比增长12.3%，随2018年以来受“中美贸易摩擦”危机以来，整体行业终端客户需求量有所下降，但是随着贸易政策的改善，预计2019年国内轴承制造规模会有浮动型的增长，预计将达到2500亿元。《博盟精工轴承有限公司》是成立于2012年的以机械制造为主，专门从事制造缝纫机、纺织机、汽车、摩托车、绣花机等领域的高精度、高转速、低噪音、长寿命的机械轴承。法人代表王训武，公司致力于自主研发高端轴承制造，旨在替代进口轴承，满足国内纺织机、汽车等领域的高精密轴承需求，为客户降低成本，提高其产品的性能。

博盟公司目前在职员工800多人，其中一线制造人员532人，行政管理人员47人，技术、品质等职能部门人员70多人，后勤部门人员30多人，基层及中层管理人员90多人，高层管理人员6人。一线人员绩效考核采取的是以产量达成率进行考核，二线及综合职能部门是以公司销售额业绩为导向进行考核。

（二）博盟精工绩效管理的现状及存在的问题

（1）绩效管理体系的建立与企业的战略发展脱节

目前博盟公司的现有的绩效考核体系是以销售订单为导向的，KPI的指标不利于企业的健康全面发展；所有的KPI指标仅局限于来自财务的数据统计，而财务的数据在某种意义上来说具有一定的滞后性，不能反映出企业战略的实时执行情况；绩效考核的设定仅以生产部门为主，人为地割裂了各部门之间的联系，打破了企业战略的整体格局；KPI的设定只侧重于企业内部相关利益团体，忽视了客户、供应商、市场和社会等外部利益团体。

（2）企业缺乏对绩效管理的系统认知

绩效管理是一项复杂的系统工程，它包括了企业发展战略的制定、战略目标的分解与传递、绩效计划的制定、绩效评估、员工的激励等多个环节所组成的一个循环不断地过程。博盟公司将绩效管理简化为对一张或几张评估表格的年初设计、年终的填报和认定工作，而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等环节的工作并没有真正展开。

（3）将绩效考核的目的理解为利益的分配

博盟公司现在所用的是一种“立足现在看过去”的考核法，在这种理念的支配下绩效评估只是作为工资、奖金发放或者工资调整的工具，使人们将绩效考核与利益分配联系起来，从而诱发各种矛盾冲突。忽视了绩效考核的最终目的是实现绩效的改进和提高绩效管理水平的真谛。

（4）绩效考核标准不规范，不公平

员工的绩效指标不是从公司整体目标逐层分解得到的，而是根据各自的岗位工作内容提出的，不是自上而下分解的，考核标准模糊，没有做到对具体岗位进行具体分析，考核者在考核时往往以个人的主观感觉为主，通常根据自己对被考核者的印象来进行。因为考核标准不科学，也就是不实用，造成没法按考核标准办事，如果完全按考核标准做了，就会出现不公平现象，造成意见分歧。没有考核标准，或者没有明显的、可量化的标准，都是口头的人性化的标准，给10和1分没啥差别。最终导致考核不公正，考核结果指导性不强，影响力绩效考核的科学性。

（5）单方面的把绩效管理认为是人力资源部门的事情

博盟公司目前有一个现象就是，人力资源部门主导编制各部门绩效考核指标，及监督执行情况，而其他部门、其他人员共仅仅是提供一些数据及结果，由人力资源部门统一收集、汇总，最终评估。事实上绩效管理是一个复杂的系统工程，它需要都部门各级人员的通力协作。人力资源部门在绩效管理中的职责是将企业发展战略、发展目标有效地分解到每个部门和每个员工，负责制定考核原则、方针和策略，组织和协调各部门的考核工作，员工才是企业目标的最终完成者。公司的绩效管理全员参与度和配合程度才是绩效管理工作成败的标准。

（6）绩效管理缺乏有效沟通反馈机制

很多考核者缺乏反馈意识，担心考核结果一旦反馈给员工，会使员工产生不满的情绪和行为，这样做就会使绩效差的员工无法引起对自身的重视，不利于绩效的改进提升；有的主管在反馈过程中，一味地指责批评员工的绩效不足，而没有从另一个角度去帮助员工，没有为其提供改进的意见，此为失败的绩效沟通。

（三）企业存在绩效考核的问题原因分析

（1）博盟公司本身特点所致

公司规模不大，整体实力较弱，同行业竞争力不是太强，不可能投入过多时间和精力去研究制定方案，经常把一些比较先进的考评手段拿来借鉴，具体的适应性及针对性没有过多考虑。缺乏系统化的管理，导致在绩效管理中存在简单化。非程序化和专断化现象，对于考评结果的运用没有做到实际有效，对于员工的个人发展、职业生涯规划，培训提升、和薪酬激励等深层次的问题也很难获得重视，导致绩效管理的效果不好。

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