经济连锁酒店薪酬管理浅析(二)

1、连锁酒店平均工资水平相对较低

   BD连锁酒店在中小城市一般在2000左右，大城市一般在2600左右，这在消费水平很高的今天，根本无法满足员工的消费需求，再加上现在酒店行业的薪酬制度不合理，没有一个规范的标准，为了节约人力成本而克扣员工应得的福利，对于工作能力强的员工来说，这样的薪酬制度是不公平的，对于工作能力差的员工来说，更是缺乏工作的动力，工作状态更加涣散。

我国连锁酒店行业薪酬福利待遇低，薪资结构不合理，发展空间小，职业生涯广度和深度都不够，缺乏专业的酒店管理人才培训体制。

2、薪酬结构单一

薪酬分配的方式比较单一，不能根据实际工作、人员差别和岗位特点分别实施不同类型的薪酬制度，薪酬分配与岗位、员工业绩存在着脱节现象。

3、员工很难找到服务工作的兴趣

   员工很难找到服务工作的兴趣主要原因是1）酒店不重视对员工归属感的培养；2）酒店工作坏境较差，酒店内的工作环境，员工住宿环境，更衣室和员工食堂环境都能影响员工的工作效率；3）薪酬待遇不合理，酒店行业的基本工资普遍较低；4）对员工的选拔与任用不公平；5）酒店工作一般较为繁琐，且需要有足够的耐心

 4、对内缺乏公平性

绝大部分的员工都认为酒店现行薪酬无论是对新员工而言还是对老员工而言都不太有吸引力，酒店员工对薪酬的内部公平性和外部公平性的满意度都较低。BD酒店的薪酬在外部缺乏竞争性使得酒店对新员工没有吸引力的同时在对酒店内在职老员工的留用上也具有一定的阻碍作用。这就意味着酒店员工的流动性大，员工离职率高，想要吸引新进员工困难，尤其是对需要专业技能或高学历、具有管理才能的员工吸引困难。对于已经在酒店工作的员工，其他酒店的薪酬水平更高，本企业工作能力较强的员工则会选择跳槽，长此以往，酒店会流失大批优秀员工，严重影响酒店的人力资源质量，降低酒店的服务水平。内部公平性讲求的是公平公正，公平的薪酬制度体现的是差别公平，在薪酬上要反映每个人拥有的知识、经验、能力和贡献度的差别，但酒店内不同部门同一级别的员工其薪酬相差不大且新来的员工与老员工工资一样多，高中生与大专生入职工资一样多，使员工产生不公平感。

（四）连锁酒店薪酬体系中存在问题的原因分析

1、绩效薪酬不能发挥应有的作用问题

   企业唯恐员工与老板争饭吃，根本就没有规范的绩效考核与评估体系，没有设置绩效工资，企业员工的薪酬收入与工作绩效没有挂钩，而一些建立绩效考核的企业，要么绩效考评结果不与工资、晋升、奖励等挂钩，要么绩效考核系统不科学，强调管理忽视激励，重惩罚轻奖励，甚至没有奖励，正如BD公司，在为员工的待遇设置了固定标准总额以后，虽有绩效方案，但是2016年下来80%的员工根本拿不到绩效奖金，等同于虚设，长期以往这种激励的作用只是激励员工的惰性。

2、不重视核心员工薪酬设计

   核心人员高薪是一方面，还有其他很多方面（物质待遇、精神享受、权威、权利等）的内容，最重要的还是要对核心人员的关注，了解他们的要求，让其产生对企业的归属感、成就感及情感，这才是最重要的，关键是要留住他们的心，目前BD公司的核心人物除了薪资比普通员工高外，其他的待遇没有任何区别，导致今年好几个区域的核心人员流失。

BD2017年高级管理离职人员

    酒店从业人员普遍流失率都比较的高，想要摆脱酒店从业人员流失率高的经营现状，必须采取相应的改善措施，积极转变传统的酒店经营理念，重视人力资源薪酬管理，构建合理的有效的薪酬激励机制，切实的把握住每位酒店员工的心理，吸引住更多高素质的酒店管理人才。

3、福利政策单一 

福利也是员工整个报酬系统中的一个重要组成部分，好的福利对员工的激励不亚于基本工资和可变薪酬。

酒店中不同员工具有不同的福利需求，不同层次及不同收入水平的员工对福利的理解或要求也会有不同的想法。通过对员工福利满意度的调查，低学历的员工对福利的满意度比高学历员工高，服务人员的满意度也普遍的高于其他岗位的员工，学历的高低与薪酬满意度成反比，高学历的员工由于其工作能力的相应增高对薪酬福利等的期望更高，所以他们对酒店各个方面的要求也较高，而文化程度低的员工要求低、期望值低，所以其满意度就高。酒店服务人员由于岗位本身可替代性强，因此要求也低，满意度相对高。但是BD酒店对全体员工都实行统一的福利，发放法定福利五险，在法定节假日发放福利物品，员工餐贴、夜贴、高温费等，没有针对不同员工的需求设置有针对性的福利项目，虽然能满足一些岗位简单、职位低的员工的福利需求，但没有对一些技术水平和文化程度高的员工起到激励的作用，忽视了他们的需要，因此这种刚性的福利政策反而没有发挥其应有的激励作用，容易引发员工更多的不满。

 4、岗位工资缺乏系统性和科学性

 BD公司目前的岗位工资所有的岗位都统一模式，没有“已岗定薪”，导致管理层人员，业务操作人员，营销人员的薪资没有特别大的区别，没有科学性。

（五）连锁酒店业薪酬体系中问题的相关对策

1、薪酬体系优化设计的指导思想

 2、建立稳定性与灵活性有机统一的薪酬制度

   企业在不同发展阶段，应实行不同的薪酬策略。薪酬制度应随着企业战略目标的调整而变化，使薪酬的调整具备战略导向性，同时，企业薪酬的增长幅度直接关系到员工生活水平的高低。薪酬的增长幅度应超过物价上涨幅度，才能切实保证员工的实际生活水平不降低，企业应建立周期性薪酬调整机制，使薪资增幅与国民经济发展速度相适应，保证员工生活水平不断提高，从而增强员工对企业的忠诚度。

3、重视核心员工薪酬设计

   在激烈的竞争中，企业在生产、财务、质量控制、营销和服务等方面的能力比较容易被竞争对手模仿或是超过，但企业的人力资源及管理方面的创新是不会被取代的，我们认为企业的20%的核心员工创造了企业80%的财富。企业如果要留住这些核心员工的话，薪酬设计是重中之重。

   设计薪酬的第一步，了解核心员工的真正需求要设计出具有竞争力的薪酬，首先要洞悉核心员工的真正需要，根据马斯洛德需要层次理论，不论这个核心员工如果特殊，都会有四个方面的需要：1）生理需要2)安全的需要3）自我发展的需要4）尊重的需要5）社交的需要

   核心员工与普通员工的福利的要求不同，不同的年龄层次，不同的背景的员工对于福利的要求也是不同，这就要求企业的福利社交需渗透人性化，对于企业的核心员工不应该直接沿用传统的福利方式，而要在创新和细微上下功夫，核心员工并不在乎福利项目所花的金钱，而是更加关注它能够给自己带来的利益。

年龄段 因素一 因素二 因素三

20-24 工作挑战性 薪酬 资源供给

25-34 职业机会 资源 工作挑战性

35-44 薪酬 职业机会 认可度

45-54 薪酬 职业机会 影响力

55- 影响力 职业机会 薪酬

我认为企业做薪酬设计时，可以结合自身的实际情况进行调整，首先须有创新的薪酬观，其次，员工薪酬设计应以市场为导向又结合本企业的实际，将市场薪酬水平作为员工薪酬水平判定的参照系。

4、重视内在薪酬和福利的作用

对大多数员工而言，货币的激励更现实、更普遍，激励效果更明显、更直接，但不能因此忽视内在薪酬的作用。员工在得到货币满足的同时更关注个人职业化生涯的规划，更需要良好的工作环境、发展空间、福利待遇等等，企业应采用将货币性薪酬与非货币性薪酬相结合，内在薪酬与外在薪酬相结合的方式，通过满足员工高层次的需求来达到对其最大的目的。可以收集员工的喜好，在奖励或过生日时，投其所好，每个月一次满意度讨论，每年一至两次正式调查，总经理每月2次请你“吃早餐”，告之员工酒店发展情况，收集员工反映的内部存在问题

（六）结论

    薪酬管理是人力资源管理的核心，影响了企业战略目标的实现。薪酬管理对于企业具有两面性，一方面，适合企业发展的薪酬管理能为企业吸引和留住优秀人才，使员工把酒店当家来看待，提高了工作热情，从而提高企业的经营绩效。

相反，企业的薪酬体系存在问题就会影响员工的满意度，容易产生消极态度，影响到平时的工作质量，降低企业的管理水平。因此，要建立科学合理的薪酬管理体系以增强企业的竞争力。

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