论零售业的人才选拔(二)

4)电商冲击时代：2009年—2016年：随着互联网技术的日益成熟，利用互联网技术的各种商业模式也开始发展，2003年淘宝的成立意味着中国进入了电子商务时代，当然成立之初的淘宝只是一个无名小卒，但是他用了将近十年的时间培养了中国人的网购习惯，将中国百万网络移民者培养成了忠实的网购粉丝，尤其是2009年天猫商城成立之后淘宝发起的“双十一”购物狂欢节更是颠覆了传统零售业的三观，据查询2009—2013年双十一当天的交易额分别为：5000万元、9.36亿元、52亿元、191亿元和350.19亿元，这超过了很多实体百货巨头一年的交易额，这让很多实体从业者真正地开始恐慌了，也真正地意识到了危机的来临，可是面对阿里巴巴的崛起更多的人只是一脸迷茫的羡慕着别人，自己却不知如何应对！在淘宝网培养了中国人网购的消费习惯之后一些我们现在熟知的电商品牌开始崛起，以自建物流著称的京东、以品牌特卖会为主的唯品会、以图书起家的当当网以及海外的亚马逊等等，再一次的将中国网购市场推上了又一个高潮，电商平台也由之前纯粹的C2C发展到C2C、B2C多种模式并存的状态，由当年的平台式电商逐渐发展到自营式电商！在这种电商冲击之下，对于人才的要求要开始从出线下，开始走到线上去，要具备电商时代对于消费者的的把握能力，传统零售感受到了压力，但变化的脚步却开始跟不上了，我遇到过很多传统零售的高管，他们大多从事零售20-30年，有一套自己根深蒂固的思想和方法：我只要管理好商品，就不会愁没有人买。还是那一套酒香不怕巷子深的理念。

5)新零售时代：2017—至今：什么是新零售：新零售不是零售模式升级，而是用户思维的进化和零售商业体验的迭代。

打破“线上”和“线下”的渠道界限仅是新零售的发端和表象，其本质是以大数据支撑场景洞察，以体验设计为基础架构的新信用关系和新效率体系。新零售首先是从流量逻辑向用户逻辑的进化，由传统零售中的流量覆盖无差异用户，转向场景化覆盖心智已经完成整体迭代和被互联网技术赋能的新世代用户。

新世代用户最显著的特征有两点，一是数字化，用户身份特征和行为模式的数字化；二是个性化，个体意志觉醒，用户主动寻求满足个性化需求的情感消费。

零售商业体验的迭代构建了新零售的新消费场景，传统零售“经验供货-最大触点铺货-模糊消费者”的“货-场-人”模式，转向新零售“数字化用户-细分化的特定场景-基于特定场景的供给侧解决方案”的“人-场-货”模式。

基于用户数据挖掘新消费场景，构建新的特定场景下的用户体验解决方案，在与用户的交互中形成新的商业关系和价值传递。

没错，我们可以看到，零售发展至今，已经完全不是之前的环境了，从之前的商品到了现在的完全细分化，对于我们新零售人才的要求全面提升

二、新零售对于人才的要求

我们先来看几组企业求才数据:

1)招聘网站频频出现“新零售”岗位需求，其中不仅有北京的投资公司招募“新零售COO”，高管岗位年薪在100万-160万之间。

2)“ 新零售战略总监”这样的中层管理岗位也开出了年薪80-100万的价码 。招聘方既有服饰企业，也有连锁零售业和金融投资公司。

3) 这还不是最高的价码，一家国内知名服饰集团还花了200万高薪聘请了一位男装品牌CEO，新岗位加薪了40%，就是看中其既有成功的电商操盘经验，又懂门店运营管理，这种新零售人才在猎头市场十分受欢迎

不难发现，市场对新零售人才的渴望和人才的配备不成正比，稀缺程度可想而知，那么，新零售人才需要具备哪些特质呢：

1.具备对形势判断的能力

判断准确形势，才能做出正确的战略选择，当前的形势比较复杂。一方面中国经济在下行通道，但是继续保持中高速增长。但在宏观经济保持中高速增长的环境下，目前快消品行业一直处在低迷状态。整体行业的增长速度大大低于宏观经济的增长速度。包括零售行业，在整体社会商品零售总额保持10%以上增长速度的情况下，骨干零售企业的增长已经连续五年的持续下行，看到的16年数据是负增长。

最近有关行业情况的信息比较复杂。商务部公布的数据骨干企业的情况出现回暖。但从实际看到的企业情况不容乐观。包括国外的零售企业都一样。有报道称美国的零售店17年关闭将近7000家，是同期的两倍，家乐福要剥离中国区业务，高鑫已经出手了大润发，全家要关闭日本的800家店，人人乐17年预计亏损4亿，新一佳已经破产。

包括看到的数据和我走访的零售企业老板、店长反馈的数据都是来客数在持续下滑，五年时间大约下滑了50%。也有很多的行业人士一直在讲，零售没有新旧之分，零售的本质没有变等一些言论。所以在当前的环境下，特别需要企业把握好形势。千万不能出现判断错误。

综合目前的国外国内行业状况，当前是零售企业转型的发展的关键时期。零售必须要转型，必须要转型新零售。所以形势判断的能力将直接决定企业的未来和出路。

2.具备对流量价值的敏感性：

当前对大多零售企业来讲，最大的危险是没看清在互联网环境下，流量对零售企业的价值，没有好好思考如何转型流量零售的新零售模式。互联网环境下，流量已经是所有企业最重要的经营资源，不仅对线上企业，对线下企业同样也是。企业必须要拥有足够的流量才能生存，没有流量企业只能消亡。

流量=客流，又不同于客流。说流量等于客流，因为流量就是顾客。说不等于客流，因为流量他不是目前简单的零售企业与顾客之间的关系，之所以客流变成为流量，是因为这种顾客关系是变成为互联网环境下的一种连接关系，顾客变成为数字化，变成为可链接、可互动，变成为企业的一种数字化资产。顾客与企业之间的关系，变成为一种相对紧密的关系，因为有了互联网的连接。

电商企业的核心资源就是流量。阿里为什么这么值钱？市值达到近5000亿美金，核心就是他拥有5亿多的注册用户，并在一直保持增长。

在线上流量增长放缓的情况下，目前线上企业已经开始大肆走入线下，收割线下流量资源，导入线上。盒马模式就是一个标准的线上走入线下，把线下流量资源导入线上的成功案例。目前线上企业已经在大规模地收购线下零售企业，其目标主要瞄向流量资源。必将把更多的线下用户用互联网手段实现链接，把线上与线下的流量资源更好地融合。

如果线上企业把更多的顾客实现了链接，如果线上企业融合线下在商品、体验、交付效率上再作进一步的改善，其竞争力将会进一步放大。目前盒马的成功已经在证明这一现象。

目前迫切需要线下企业看清流量的价值，看清互联网环境下如何用连接手段改善与顾客的之间“一夜情”关系，逐步走向注册制、把顾客变成为一种数字化资产，变成为可链接、可互动，通过链接去深度影响顾客。

流量零售，企业需要转变学会适应流量零售的运作方式，要把引流、顾客粘性、复购率、打造顾客价值作为经营的主线。要特别看清，未来零售企业的价值，不是你有多少店，销售规模有多少，主要是看你有多少注册会员，他们的活跃度如何，他们的顾客价值有多高，忠诚度有多高。

所以，零售企业需要有一个转变流量零售思维的脑袋。如果还是以往的思路，将会是一个“坑”。

3.具备门店调整能力：

目前很多企业都在思考调整门店。包括百货店、大卖场、超市、便利店、药店、水果店等各种专业店。当前，门店肯定要调整，还需要尽快调整。但是，门店调整前，一定要好好想想清楚。一定不能盲目下手。不然你的调整可能会花冤枉钱。

2017年，看过很多的调整门店，很多企业是花了冤枉钱。包括市百一店、RISO等等。明明是传统百货，不具备增加餐饮的能力，却偏偏改造的不伦不类，大的餐厅品牌不愿进来，小的餐饮品牌又拉动不了刚需，从而不但没有做出有效的调整，还失去了自己原本的优势，从而很多企业走向末路。

理念变了，然后才能调整门店。按照新理念调整的门店可能是一次重要的机遇。