我国企业员工培训分析(二)

2、技能知识：具备培训体系的规划能力，培训需求的评价诊断技能，撰写培训计划的能力，沟通协调和冲突管理，有效的人际沟通技巧，课程设计与教材开发，创新思维和问题解决技巧，培训绩效评估技能。

3、态度：深入了解企业文化与经营理念，具有使命感和责任感，用积极的态度面对挑战，能虚心学习，有服务热情和帮助员工成长的精神。

 （五）企业培训管理发展的三个阶段

1、萌芽阶段，没有培训目标、计划、责任人；形式、内容单调；没有需求调研∕事后无人问津；投入不足。

2、发展阶段，有专门部门负责；有目标、有计划、有针对性、有评估；内容丰富（知识、技能、心态三合一）形式多样，但不系统；培训有预算。

3、成熟阶段，将培训与战略结合；全员参加，部门配合，培训形成体系；培训和职业生涯结合；师资充足，培训形式灵活，多样，受训人有选择性；预算平衡，评估科学。

（六）以往培训模式与现代培训模式的区别

 以往培训 现代培训

（强调：培训内容规划，培训组织工作） （强调：培训与发展平台，组织学习内升）

1、培训 1、学习

2、直接组织培训 2、提供学习指导

3、教室 3、任何工作场所

4、教师主导 4、学员中心

5、教育训导 5、辅导教练

6、学习与工作分开 6、学习成为工作重要组成部分

7、强调个体的技能发展 7、组织的学习

二、国外优秀企业员工培训经验借鉴

美国企业在员工培训发展方面的先进理念和操作方法在世界上处于领先，诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨说过，“美国通过教育提高员工素质和培养人才所起的作用占经济增长率的33%”。美国培训发展协会做过一个关于1000家企业的调查发现，如果提高10%的劳动力教育投资，可以使劳动生产率提高8.6%，假如同样价值的投入放在工具或技术改进上只能提高3.4%的劳动生产率。可见其企业的培训有效性程度之高。同样，日本企业在经过多年的发展，也形成了一套独具特色的人力资源培养模式，很多企业在培训的有效性和培训结果转化为企业业绩方面积累的大量经验，非常值得我们学习。

（一）美国企业培训经验

美国在人力资源培训方面的成功可以归结出以下一些经验：

（1）高度重视培训，视组织员工为人力资本，将员工培训与开发视为组织的一项战略问题来处理。美国培训与发展协会1998年对540家企业进行了随机抽样调查（每个企业被调查的员工数量均超过50人）显示，这540家企业总共约花费550亿美元在正式员工的培训当中。

（2）制定培训战略与规划。美国企业一般都会在培训初期就明确了企业培训的需求，并从组织层面、任务层面以及个人层面三方面出发，兼顾企业文化、政策、组织结构、职位职责、技术改进、员工需求等因素。在培训需求确定后，企业还会设计培训活动目标，实施培训，对整个培训进行评估。由此确保了整个培训活动的有效性。

（3）培训方式方法多样灵活，内容细分，注重案例且避免讲授。美国企业的培训形式，是完全不同于学校教育的再学习。它既包含了在职学习，也包含了离岗培训，还有模拟真实条件的角色扮演，交互式试验性学习，以及在线方式进行培训。这些灵活的方式可以充分调动员工学习的主动性，让员工带着问题去思考，既加深了所学知识的印象，也使员工更乐于接受培训。

（4）通过绩效管理和薪酬来强化培训结果。当员工通过培训取得了很好的工作绩效，企业就会通过一些激励方式来促使他们继续努力，这些激励方式包含了薪酬和福利上的提升或是工作环境、工作任务的改变。此举有助于培训成果向公司业绩转化。

（二）日本企业的培训经验

日本企业认为对于员工的成长和培训是企业的责任。对员工进行教育和培养，使其能力得到发挥，职业生涯得到发展，从某种意义上讲这也就是一个企业的成功。日式的培训管理文化同样值得我国企业借鉴。

（1）企业是一个社会组织，日本企业视员工为社会组织中的一份子，所以对员工提供的培训贯穿员工的整个职业生涯，使其接受持续性的不断更新的教育和培训。日本企业培训的目的就是使员工发挥出所有的能力和潜能，最终达到职业生涯的辉煌。

（2）日本企业实行全员培训的制度，并有一整套成熟的培训体系做基础。以丰田公司为例，它的培训体系由分公司、企业优秀领导管理技能培训、分厂、车间三级网络组成。分公司培训由人才开发部和国际人力资源部组织，分厂培训由公务部或质量保证部牵头管理，车间培训由工厂组织实施，既保证了全员参与，又保证有针对性，分工种、分岗位地实施培训计划。

（3）重视企业文化和道德教育。日本公司总会有一条人人皆知的经营观念。丰田公司的理念是“将更好的东西，以更便宜的价格，提供给更多的人，对社会有所贡献”；松下电器公司则要求公司员工要牢记“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电器器具”。这些公司自创业以来，就始终以此理念作为经营和思想教育的基础，培训活动也紧紧与其吻合，树立“企业人”概念，以培养员工的使命感和责任感，确保对企业的忠诚度。

（4）日本企业非常重视实践能力的培养，努力地把员工培养成多技能人才。很多新入职的员工，不论学历深浅，都会在接受入职培训后，被调送到生产一线工作一段时间，使其提高实践技能，体会企业的经营思想，有利于企业在员工的实践活动中发现员工的特长，以便量体裁衣配置人力资源。

（5）日本企业还实行交叉培训和轮岗制度。既让员工掌握更多的技能，又让员工体会变化工作环境带来的挑战性和新鲜感。有助于提升业绩和创新。例如马自达公司，在遭受业绩滑坡时，并没有解雇一线生产工人，而是对他们进行了营销方面的培训，让他们轮换到销售岗位推销汽车。结果，在当年销售业绩最佳的10名销售员都是原来一线生产工人，由于他们经历过汽车生产的全过程，能够清晰地进行产品介绍，对品牌的理解要好过一般销售员工，而与顾客的交谈，也能为他们带来改进产品性能的好点子。

（三）如何借鉴国外企业的培训经验

1、高度重视员工培训与开发

企业要意识到想要取得持续成功的先决条件，就是在内部展开明确的、有目标的培训和开发创新活动。企业决策层必须高度重视，既学习美国把企业的员工当作人力资本进行投资，又树立“以人为本”的日式管理思想。在培训期间，决策者应该积极主动地参与其中，并担当各种角色，既可以充当员工的“教授”向他们传授管理经验和战略思维，也充分地表达了决策者对于培训工作的重视。

2、制定完善的培训战略与规划

制定培训规划的第一步就是确定培训需求，要在适当的组织背景中明确培训活动的原因。这要求兼顾组织目标、企业文化、任务环境、培训形式（在职或离岗）、技术要求、员工需求（喜欢的学习方式、技能、个性）、成本等因素。第二步要设定培训活动目标，这一目标一定要直接来自培训需求，已明确的、可衡量的术语描述，并最后与绩效挂钩。第三步，设计巧妙且有针对性的培训内容，采用激励和参与度比较大的方式灵活实施培训。第四步从培训的整体效果、培训后在工作中的表现、是否了解了更多知识和培训时的反应四个层次对培训的结果进行评估。把握对这四层次的评估，可以很好地提高培训的有效性。

3、保证员工在完成培训期望的任务时，将培训结果强化

强化可以通过绩效评估、薪酬和福利、改变工作环境和岗位等方面来实现。如果员工学习了新技能和新知识，并成功应用，提高了组织的绩效，他们就应该获得显著的回报。如果组织的绩效管理、薪酬系统与培训项目相脱节，那么，培训成功的可能性将大大减小。还要注重培训所达到的实践效果。既提升员工的技能，又改变工作结构，任务和环境，确保培训的结果能够真正指导实践。

4、加强企业的文化培训意识和员工素质培养

许多企业会担心培训后员工流动问题。除了一方面增强自己的竞争力之外，在培训时，不要单单只注重技能和知识的传授，应学习日本增强对员工“企业人”意识的树立，使企业的员工将自己的职业生涯与企业的成功相联系。另外可以尝试有条件地轮岗和交叉培训，让员工对工作有新鲜感和挑战欲，有助于解决培训后离职的问题。

三、我国企业员工培训的现状剖析

随着知识经济的发展和人力资源管理新理念的兴起，随着国内管理水平的提高以及管理观念的转变，越来越多的中小型民营企业开始更多地重视员工培训，因为有效的培训是企业提高效益，提升核心竞争力的关键。民营企业员工培训由于在短时间内其效果不是很明显，对于解决实际问题，往往“远水解不了近渴”，因而一直被企业忽视，尽管有些企业已经开始重视员工培训，却又面临着新的问题：往往是培训工作的人力、物力、财力都投人了不少，却收不到预期的效果，这笔投资反倒“亏了本”。

（一）背景

企业进行员工培训的投入其实就是在进行一项长期的人力资本投入。人力资本这一概念，早在经济学的创立之初就已经出现了。最早可以追溯到18世纪西方工业革命时期，当时著名资产阶级古典经济学家亚当·斯密在其经济学著作《国富论》（1776年）中指出,一个国家全体居民的所有后天获得的有用能力是资本的主要组成部分。1892年，马歇尔在《经济学原理》一书中曾经强调：“所有资本中最有价值的是对人本身的投资。”《第五项修炼》的作者彼得·圣吉有一句名言：“未来唯一持久的优势，是谁有能力比你的竞争对手学习得更快。”员工培训则是组织不断学习新知识，提高创新能力的源泉。知识经济时代，企业对员工进行科学系统的培训，已成为企业成功发展的必要条件之一。培训不仅可以帮助企业充分利用其人力资源潜能，实现员工的自身价值，而且可以降低成本，提高工作效率和经济效益，从而增强企业的市场竞争力。

实践证明，人力资本的积累和增加对经济增长与社会发展的贡献远比物质资本、劳动力数量的增加重要得多,人力资本确实是一种极为宝贵的资源和发展经济的关键动力。

（二）现状

目前，国外学者在企业员工培训方面的研究主要是集中在：培训的现状调查，用问卷的形式收集有关数据和信息，再用相关统计软件分析；以及员工培训手段的多样性，由于国外企业在人力资源管理这方面比我国发展要快，而且企业的培训体系已经相当完整，他们现在注重的是采用什么样的方式去给自己的员工培训，才能获得最好的培训效果；还有员工培训的预算管理，国外企业也做得非常好，他们对培训经费的控制和管理等方面都有一套严格的制度，专人专款进行管理。

而在我国，由于人力资源管理的理念只是前几年才兴起，国内目前关于企业员工培训的研究还处在一个初级阶段：大部分学者还在研究企业员工培训的一般流程，培训的作用，以及培训体制的建立等。另外，根据中国国情的特殊情况，还有不少专家学者研究民营企业员工培训投资风险及规避，中外企业员工培训状况的比较及对我国企业的启示等课题。而且这些研究成果的取得对我国企业员工培训的发展也产生了很明显的效果。

（三）现状分析

1、我国企业对员工培训重视不够，视培训为成本。一个周期的员工培训计划所需要的资金投入是很大的。我国企业的人力资本投入呈大幅度减少的不良趋势。据统计，我国超过千万家的企业经营管理人员，每年培训量不足1％。国外企业包括中小企业每年投入在学习的最低支出为公司薪资总额的3％，而我国大中型企业对此的支出平均不足0.5％，而中小企业的投入就更低。这种投资严重不足的结果会直接影响到我国中小企业人力资本储量和企业的长远发展。

2、我国企业的培训缺乏科学性与规范性。据调查，只有10%的受训的管理人员认为培训很重要，35%认为没有用，55%认为有一定作用，“听比不听好”。缺乏明确的目标设置，我国企业的员工培训，其目标是模糊的，人事部门和受训者大多也只是完成任务式的走过场而已。缺乏科学的培训计划，我国企业的老板只关心对管理人员的培训，这种关心也是随机的、肤浅的，比如：刚好认识某位高级人才，于是请他来讲课，什么内容呢？就看那位人才想讲什么了。然后老板就通知人事部说：“我请了某某来讲课，你布置一下会场，通知中层以上干部一定要到会，其余的人也多多益善。”

3、我国企业的培训力度不够，管理技术人员的管理水平偏低。据对部分中小企业的抽样调查显示：中上层管理人员中，有64％是本科及以上学历，36％是大专以下学历，而这其中大部分的文凭是通过成人教育或远程函授取得的；80％的人没有受过正规的管理教育，没有很新的管理理念和管理手段，对现代企业制度和市场经济也不甚了解，特别是我国企业大多数老板、经理等主要管理层甚至对外语、计算机等现代工具一窍不通。

4、我国企业人力资源管理者自身素质限制。我国企业有相当多的企业没有人力资源部门，相关的人事工作都由办公室来执行，缺乏专业性。即使有这个部门的，有关管理者的素质、能力也不高。我国企业没有高素质的人力资源管理专业人才，而低素质的人力资源管理者又体现不出人力资源管理的作用，于是干脆忽略人力资源管理，就出现了上千人的企业竟没有一位专职人事管理员的现象。而在欧洲同样规模的企业，大多雇佣了10名以上的人力资源专业人员。

相比之下，大多数外资企业都加大对员工培训的投资力度，通过开展员工培训来使企业保持强劲的竞争势头。可见我国企业对员工培训的投资力度是不够的，这种投资严重不足的结果会直接影响到我国企业的长远发展。

四、完善我国企业员工培训的建议

（一）转变观念，重新认识员工培训的重要性

从前面的分析可以看出，造成企业员工培训存在诸多问题的首要原因是企业对员工培训的认识不够，观念存在差距。所以，企业主在思想意识深处认识到员工培训的重要性，要重视对员工的培训，做到培训目标明确、针对性强、计划性强，建立一个科学、可行的培训体系。对员工培训，不仅可以提高员工的素质，还能有效地缓和家族式企业中家族内外成员之间的矛盾。培训改变了家族成员与非家族成员之间的关系。在企业中，家族成员与非家族成员之间常以上下级或雇主与雇员的关系存在，由于所处的位置、角度不同，容易产生摩擦。通过培训，家族成员的素质得到提高，使得两者之间的素质逐步趋于平衡，可以减少甚至消除他们之间的隔阂。

（二）加强对人力资源专业人员的培养

我国企业的培训首先要对人力资源部门的专业人员进行培训。因为人力资源部门具体负责整个企业员工的培训，负责把培训计划落实到实处。建立人力资源部，引进现代人力资源管理的理念。在体制上保证劳动人事政策与培训工作的一致和统一。从而避免人劳教分离导致培养人与使用人相脱节，避免培训与待遇相分离导致员工参与培训的积极性不高。

（三）对人力资源部门现有人员，尤其是人力资源部经理进行培训

我国现阶段的人力资源专业人员无论从数量上还是从质量上都无法满足企业的需要，我国企业又属于弱势群体，而且又没有形成现代人力资源管理的观念，要引进合格的人力资源管理专业人才相当困难，更好的办法是企业内部培养。我国企业可以借鉴他们的方法，采用脱产培训的方式，选送自己的人事管理人员去接受人力资源专业培训的短期课程或上研修班，这应当成为我国企业培养自己的人力资源管理专业人员的主要途径。

（四）建立科学的员工培训体系

做好培训前的培训需求分析以及培训后的培训效果评估分析。组织并控制好培训过程，重视学员的参与。当一个成年学员全身心地投入学习的时候，学习过程就开始了。学员的参与程度越高，学习的效果就越好。调动学员参与的方法有很多，例如：进行体验性操练，开展角色扮演，提问，在培训中提供信息反馈，学员参与讲授，书面练习，趣味游戏等。

（五）注重解决员工知识技能的开发与适应岗位环境能力的开发之间的关系

在注重对员工思想观念、专业知识、技术水平培养的同时，也要注重对员工适应工作岗位环境能力的开发与培养。如新兴企业、高新技术、高级管理人才群体，我们在努力改变这些领域人力资源不足和质量低下问题时，也要注重培养这一领域人员的工作环境适应能力。

企业之间的竞争归根结底是人才的竞争。而人才的关键在于培训，关键在于企业是否有完善健全的培训体系和管理机制。所以，从企业发展角度来看，外部环境的变化、组织战略目标的改变以及组织自身的发展，都需要不断进行企业员工培训，从而增强企业的市场竞争能力。从员工自身发展角度来看，培训可促使员工充分发掘潜能，提高工作满意度，增强员工对组织的归属感和责任感。

但是企业员工培训是一项长远而又艰巨的任务，对于不同行业不同规模的企业，其员工培训的重点和方法是有所不同的；对于同一个企业，在不同的发展阶段，它的培训内容也会不一样。因此，如何根据企业自身的实际，采用合理有效的培训模式，如何才能确保培训的质量，让受训者很快将培训知识技能运用到实践工作中去等等问题，这些都是有待于人们去进一步探讨和研究。

参考文献

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