营造企业文化有效激励员工(二)

2.4企业文化对员工激励的作用过程分析

从上述分析中可以看出，企业文化对员工激励的影响是一个过程，这一影响过程以需要这一激励源头为起点，最终反映在员工行为和绩效的变化上。

(1)需要是企业文化激励功能的作用支点。需要是激发人们行为的基础，文化对需要的影响，关键在于对需要评价的影响。有了评价，就有了“价值”和“价值观”的概念。

(2)满足需要的方式受企业文化影响。企业文化不仅影响需要的形成，也决定了人们可以接受的满足需要的方式。例如，在物质财富和成就是工作中最为重要的激励因素的企业文化下，为了获得满足感，人们拼命工作，甚至不惜占用私人的时间加班；而在工作生活质量更被人们看重的企业文化下，为了获得满足人们甚至愿意放弃工作而去享受生活。

(3)企业文化影响激励决策的实施方式。在不同的文化中，管理者对激励措施有不同的偏好。比如在集体主义的企业文化下，管理者侧重的是基于集体的激励措施，会实施诸如团队绩效、利润分享、收益分享等激励方式；而在个人主义的企业文化下，管理者的激励措施是基于个体的，因此会选择以个体绩效为基础的计件奖励、个人佣金和奖金等激励方式。

(4)企业文化影响人们对激励措施的反应。在不同的企业文化中，人们对同一种激励措施的反应是不同的。比如在高集体主义文化中，员工对组织抱有很高的忠诚度，所以负激励措施不会使员工对组织产生消极的想法；而在高个人主义文化中，负激励措施会使员工对组织产生敌对情绪，甚至导致离职，因为他们对组织的忠诚度不高。

三、部分企业在企业文化激励的运用中存在的问题分析 

众所周知，管理者纷纷采取各种各样的激励手段，目的都是为了有效地提高员工的工作效率。就企业而言，激励是一种投资，投资的回报便是工作效率的提高，如果企业采取了某种激励手段而无法提高员工的工作效率，我们说这种激励政策是失败的，或者说是低效的和无效的。人们在现实生活中常常会看到激励政策失效的现象，归纳起来大致有如下几种原因：

3.1没有真正理解什么事企业文化的激励

有的企业将企业行为文化误认为是一般的文艺活动，认为成立了阅览室，组织了郊游，进行了文体比赛，就断定这个企业行为文化建设的好。还有一些企业墙上醒目地写着“团结、拼搏、求实、创新”等标准的口号，认为这就是企业行为文化对员工的行为导向，但实际上却没有配套的措施将这些行为理念贯彻到员工日常的生产经营活动中去。比如，员工即使有创新的想法，但想得到一些有用的信息却难上加难。我们知道，企业员工能否积极地工作，要看目标是否明确、是否量化、是否具有挑战性，否则就会像大海中的一叶孤舟，迷失了方向。然而不少企业的目标却是一些笼统、空泛的要求。这种目标的不明确，造成员工不知最终需要达到什么目标。由于没有树立足以催人奋进的目标，集体中往往充斥着沉闷的气氛，难以形成员工为集体积极工作的自觉行为。把报酬和绩效联系起来是行为文化激励最有效的手段。

3.2误以为物质文化激励等同于薪酬奖励

一些企业将物质文化激励等同于薪酬奖励，激励方式单一，主要还是以工资、奖金为主，其它的激励形式(如培训、工作本身等)较少。薪酬总额中，固定工资所占比例较大，奖金的比例较少，而且是按职位偿付，而不是与工作业绩进行挂钩。奖金的差距较小，有时奖金的分配甚至被平摊，这种“大锅饭”式的奖金分配非但起不到激励作用，反而大大挫伤了员工的积极性。还有一些企业比较注重高级管理人才和技术人才工作环境的完善，而对普通员工这方面的需求却关心不多。实际上，薪酬只是作为员工满足其生理需要的一种过渡手段，是一种最基本的需求。另外，如厂区布局、厂容厂貌、建筑设施、机器设备、工艺流程、技术装备、操作手段、工作环境、产品品质、防护设施、环境保护、居住条件、环境美化等“硬件”构成的工作、生活环境也是物质文化激励非常重要的一面。除了上述“硬件”构成外，员工对工作本身的兴趣以及从中学到的本领等“软件”，无疑也是物质文化激励不可或缺的组成部分。如果员工置身优美的工作环境中，而长年累月地干着同一种既缺乏挑战、又缺乏兴趣的乏味工作，即使颇丰的薪酬和优美的工作环境所能带给员工的激励作用也会是非常有限的。

3.3物质激励与精神激励的不适配 

向员工提供的报酬框架越清晰、越具体，员工就越能建立起信念和进取心。可是企业的管理者也许都会有这种经历：当你给员工太少的报酬时，他们会牢骚满腹；你多给了，他们没牢骚了，但却并不领情，认为本该如此，并不因此就工作积极些。比如某国有垄断企业奖酬不错，大家挺满意，气象升平，心宽体胖，但干活却懒懒散散，工作绩效平平。这种情况是说，工资高并不能引发干劲。这里的干劲就是我们通常说的工作效率。因此工作效率与金钱之间并不是简单的函数关系。其实，美国学者赫兹伯格早在20世纪 40年代己对此问题进行了分析，提出了“双因素”激励理论。他认为影响员工工作有两类因素，一类称为保健因素，一类称为激励因素。所谓保健因素是指这样一种因素，当这种因素缺乏时，会导致员工的不满，如工资以及住房、医疗、退休金等福利措施。但是当这种因素具备时，也只能解决“为何在此工作”的问题，而不能对“为何努力工作”做出解答。由此可见，如果企业的管理者沉溺于这种激励误区，忽视了知识经济时代的员工的复杂性，把员工当成一个简单的“经济人”，对来自员工心理和精神上的阻力视而不见，热衷于以钱为本，缺乏凝聚力，看不到员工的智慧和力量，则会使员工精神不振，谈何提高工作效率？

3.4激励政策缺乏适用性、系统性 

许多企业在实施激励措施时，并未对不同的员工需求进行具体分析，而是一切地对所有人采用相同的激励手段，结果适得其反；还有一些企业缺乏系统的激励制度，试图采用零散的激励措施来达到激励效果，这是无法增强企业的内聚力的。管理者以为“任何激励都适用于任何人”，想采取简单的激励方式，这是一个误区。其实每个管理者都应该明白两个基本问题：第一，没有相同的员工；第二，在不同的阶段，员工会有不同的需求。对于不同的人应当具体分析，采取不同的激励方法。从企业内部层次讲，激励至少有两个层次，一是所有者对经营管理人员的激励，另一层次是管理人员对员工的激励。不分对象和层次的激励犹如滥施药方，不会有效的。这是激励政策的适用性问题。激励政策的另一个问题就是企业的政策缺乏系统性，把激励机制当成一种随意的奖赏。采取头痛医头、脚痛医脚式的激励机制，没有制定一套相对稳定的政策，把激励手段当成事后的一时冲动，想起来时奖赏一下，想到什么就是什么。

3.5滥用激励理论 

有一些企业在激励问题上缺乏基础性的激励制度和措施，不重视常用但有效的激励方法的挖掘和作用，反而对时下流行的激励理论和激励概念津津乐道，并不顾环境因素和企业的实际生搬硬套，如员工持股，期权，年薪等，结果不但起不了激励作用，反而弄巧成拙。例如，股票期权在我国是一个新生事物，还不规范。首先，经营者片面追求股票升值的收益，可能导致企业经营的短期行为，出现经营者的收益与所有者收益增长不同步的现象。其次，通过业绩好坏来激励经营者，有可能掩盖某些真实情况。企业经营业绩在考核中比去年有了较大的进步，但是这种进步可能并不是经营者管理能力的发挥产生的作用，而是整个社会环境的变化、行业发展甚至可能得益于政府的支持。另外从我国资本市场发育程度和有关政策制度分析，我国目前的市场环境、法律环境加上操作上难题等因素的存在，表明并不具备实行股票期权的成熟条件。 

其实以上种种激励手段失效的原因可以归结为在同一种指导思想的激励政策，我们称之为理性主义。在这种理性主义的指导思想下，企业管理者只会过多地强调了技术、设备、方法、规章、组织结构和财务分析等“硬因素”，把员工当作纯粹的生产要素，当作会讲话的机器，当作“经济人”看待，那么，企业管理者无论制定了多么完善的激励政策，有多么配套的规章和先进的管理信息系统来执行，这种激励政策的效果都会大打折扣。其根本原因就是这种政策缺乏了“人情味”。

四、如何有效的实现企业文化的激励功能

4.1在合理的绩效评估的基础上建立合理的薪酬体系

薪酬是关系到“民生”的大事，堪称治企之本。一个运行良好的薪酬体系，不仅能对外产生强大的吸力，还可以极大地激励内部员工达成组织目标，创造高质量的绩效。相反，则员工的积极性发挥不出来，企业发展的优秀员工流失。可见，营造一个以员工为导向的薪酬体系是企业物质文化激励的重要内容。企业“让员工满意”的薪酬设计应注意以下几个要点:

第一，为员工提供有竞争力的薪酬。一个结构合理的薪酬体系，具有留住优秀员工，淘汰较差员工的功能。

第二，重视基于工作任务本身的报酬。如对工作的胜任、影响力、个人成长和富有价值的贡献等。

第三，把收人与技能挂钩，不要与权力绑在一起。基于技能的薪酬体系能在调换岗位和引人新技术方面带来较大的灵活性，当员_工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获报酬也会顺理成章地提高。这样，可以给员工更多的机会，在不晋升的情况下提高薪酬级别。这种薪酬体系的最大好处是能传递信息使员工关注自身的发展。

第四，让员工更清楚地理解薪酬体系。企业应让员工弄清楚他们的报酬待遇的真正价值，简明易懂地解释各种收人。现在许多企业仍采用秘密薪酬制，人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对企业的贡献价值的倾向，这样自然会削弱薪酬的激励功能。

第五，让员工参与薪酬体系的设计与管理。员工参与薪酬体系的设计与管理，无疑有助于一个更适合员工需要和更符合实际的薪酬体系的形成，这样的薪酬体系对员工激励更加有效。薪酬问题既与组织发展相联系，又与员工利益直接相关，牵一发而动全身，因此吸纳员工参与到薪酬设计中来，不仅有利于薪酬内容的合理性与完整性，而且在情感方面也会拉近与员工的距离，通过此举可向员工清楚地传递这样一种信息:企业心中时刻装着员工，正在并且将会尽最大努力去满足他们。

4.2以人为本，让员工乐在其中

(1)践行“以人为本”的企业价值观

在经济全球化的影响下，中国的企业面临着激烈的竞争，企业产品和服务质量的提高、企业科研力量的提升都面临着前所未有的挑战，而这些问题的最终解决都要依赖于生产力中最活跃的因素———人。如果没有人这个生产力中最活跃的因素,科学技术也无从产生，社会更无从发展。所以当今中国乃至世界企业间的激烈竞争归根到底是人才的竞争，是吸引人才更是留住人才的竞争与较量。“以人为本”的企业价值观无疑是吸引和留住人才的制胜法宝。“以人为本”是指在现代企业管理中，要以保护和实现人的权利为中心，确立人的主体地位，充分体现尊重人、理解人、关心人、信任人的人文精神，重视人的主动性、积极性和创造性的发挥，努力实现人的全面、自由、协调的发展。在工作中对员工授权,能提高员工的满意度员工感到自己能对工作控制与支配时,会在工作中追求获得成功的快乐,将工作的责权利统一在员工个人身上,可以提高其对工作的积极性。

企业制度文化是企业精神文化和企业物质文化的中介，优秀的企业文化必然要通过制度文化的渗透作用，来提倡和传达企业精神文化，表达企业精神和企业价值观；而企业精神和企业价值观的提倡，又会对企业制度文化的实施和完善起到促进作用。所以，践行“以人为本”的企业价值观，可以凸显企业人文精神，创造一种平等、友爱、互助的企业文化氛围，真正地实现尊重、关心和爱护员工，激发员工的主动性、积极性和创造性，激励他们把这种精神内化为自己从事工作和创造活动的力量源泉，自觉地认同和维护企业的管理制度，保证企业制度有效的发挥。

(2）员工需要类型的不同折射出不同的企业文化，要求有不同的员工激励模式与之匹配，因此，确定员工需要类型并予以满足是构建激励模式的重要因素。

(3）共同愿景的激励 

企业的共同愿景必须构筑在个人愿景之上，同时共同愿景又不同于个人愿景，它应该高于个人愿景，共同愿景的实现过程同时也是个人愿景的实现过程。组织在建立共同愿景时应该容纳那些与组织共同愿景无利害冲突的个人愿景，并能够给予一定的实现空间；创造鼓励个人愿景形成的气候，因为成员们具有个人愿景比不具个人愿景行为效率更高。在鼓励形成个人愿景时把组织共同愿景容纳于其中，使共同愿景成为个人愿景的一部分，这是从个人愿景到共同愿景的根本所在。

(4）使命宣言与使命感 

所谓使命宣言是指把组织与员工们拥有的使命用一些简练、明了、带有激动性的文字加以表达，形成格言、座右铭等。使命宣言是共同愿景实现的要求或一种必然性选择。使命宣言本身应该具有这么一种魅力，即每当员工在想起或读起这一使命宣言时，就能产生一种神圣使命感、自豪感，产生一种努力工作，积极创造的强烈欲望。使命宣言与一般的口号不同。使命宣言不应该是组织领导的一种说教。

4.3情感激励

(1）创建知识共享的文化 

知识经济时代，知识共享的企业文化是企业整体思维和智慧的集中体现。通过这种企业文化，使企业员工共同拥有集体的知识，使他们能以相同的方式来对变化作出反应，并依据共同约定的规范行动。通过这种企业文化，使企业具有凝聚力，把企业的每一个员工都引导到问一个方向，并使员工不断进取、不断创新、相互合作，从而使企业兴旺发达。

(2）建立双赢的群体价值观 

知识经济时代，需要新的企业价值观。这种企业价值观应该以双赢的信念，以信任、诚实和开放的观念来处理企业内部员工之间的矛盾。双赢的信念强调协同而不是一味的竞争，使道德与功利能相容或相辅。为了实现这套企业价值体系，需要改变一些员工的不良心态，如将自私、自满、冷漠、好逸恶劳及急功近利的心态，改变为自律、热忱、有同情心、务实及有团队意识的心态。需要抛弃许多现在公认的“真理”，其中包括：与他人合作不如自己干、相信别人容易吃亏等等。

(3）倡导尊重他人和相互学习的文化 

当前很多企业都存在一种贬低他人价值的文化氛围，在这种文化氛围中员工总是在不断寻找别人的缺点来赢得自己的一些竞争优势。知识经济时代，要在企业中建立尊重他人价值、相互学习的文化，要求员工相互之间了解对方的实力、才干、能力和渴望。在企业内部，引导员工注重工作联系的纽带，注重提高集体工作效率和集体激励，在完成自己工作的同时，主动帮助别人。

(4）提倡宽松和自由的文化 ，鼓励创新 

在知识经济时代，企业应该承认并十分强调个人在知识开发创新中的独创性与主动性，把企业的每位员工视为具有创新能力的专家，给企业员工以施展才华的广阔天地。如惠普公司第一台激光打印机的问世，就是公司的外设部在未征得公司总部批准的情况下，自行设计出来的。惠普公司还明确规定员工可以利用其15%以内的工作时间和相应的企业资源，自由从事与创新有关的活动，事前无需获得主管同意。

五、案例分析——优秀企业激励员工的方法

通过上文的理论分析和研究，下面我们通过实证的方式，研究国外优秀企业——美国戴尔公司和麦当劳这个两个经营类型截然不同的企业是如何通过企业文化来对员工进行激励的。

5.1 美国戴尔公司的激励之道

戴尔计算机公司成立于1987年，1992年就首次进入了《财富》杂志500强之列，2005年戴尔被“财富杂志”评为“美国最受赞赏企业”的首位,虽然目前戴尔公司的直销模式受到冲击，经营业绩有所下滑 ，但目前仍是全球排列前几位的电脑企业，它的激励模式值得我们学习和借鉴。

(1)推动整体团队的荣誉制

戴尔公司从创立之初的小公司，在短短几年之间，就迅速发展成全全球知名的大企业，但戴尔公司的却一直能保持像小公司那样充满合作和亲密的氛围。这是因为戴尔善于把团队调整到共同的目标。例如，在工厂生产过程中，员工以小组的方式，分别负责接收订单，制造生产，装箱寄送给顾客，奖励的多少和他们整体的工作成果挂钩，每个小时的工作报表和数据，都会在大屏幕上显示出来，使所有小组都能知道各自的工作进度。因为每个小组的工作效率，就取决于其他小组的工作效率，这样能使他们明白，共同合作所获得的利益，远比他们单打独斗来的高。这样能使人际厉害关系降到最低，能力较强的小组和员工，因为涉及到自身利益，会愿意用多余的时间和精力，去协助其他没有跟上进度的小组和员工，使员工与员工之间成为真正的伙伴。

(2)“每个人都是老板”

戴尔公司的创始人迈克尔·戴尔在他《戴尔战略》一书中写道：“给他们责任、荣誉，与他们有福同享，让他们拥有知识、能力和权限，把他们带到‘公司属于员工’的最高境地。”[10]

戴尔公司通过员工认购股权计划、配股奖金和退休金计划，使公司大多数员工拥有公司的股权，另外戴尔公司对表现优秀的员工不但有现金奖励，还赠送公司的股票。但是，在赠送股票，使员工拥有公司股权的同时，戴尔公司要求员工必须以老板的思维来思考问题。在戴尔公司平时的经营过程中，不断提出各种问题，让员工们思考，互相讨论，培养他们以公司主人翁的心态，来对待公司的每一个问题。这样，员工们就会在思考问题的时候，不由自主地注意整个公司层面的方向与目标，在这种人人都是老板的公司环境中，员工们不会过于注重等级，不会计较谁坐最好的办公室，而是会兢兢业业的工作，力求达到目标。

5.2 麦当劳的激励之道

麦当劳是全球最大的连锁快餐企业，拥有分布在全球121个国家和地区的超过31000家快餐厅。麦当劳在2009年全年，共实现营业收入227.4亿美元，实现净利润为45.5亿美元，比2008年同比增长5.5%。

(1)善于利用目标激励

麦当劳为员工提供了不断升迁的机会，并伴随升迁带来的高薪和尊敬，能有效激发和鼓励员工成名获利的动机，促进员工表现出极高的主动性和积极性，共同推进了麦当劳事业的发展。

麦当劳在员工中树立一个普遍的信念：只要付出了努力，就能获得相应的地位和报酬。所以麦当劳的员工表现出令人吃惊的主动性和积极性，许多新服务员往往提前上班，推后下班，连节假日也要特地到餐厅去走一走。在麦当劳多学点，多看点，主动为麦当劳多做工作。

麦当劳的用人方法的核心就是让零工们相信他们也能够得到平等的待遇以及相应的地位和报酬，只要他们能够付出努力。一般的企业虽然也用职位提升的方法来刺激计时员工的积极性，但到了某个职位却止步不前了。在麦当劳却不乏计时员工当上经理的案例，麦当劳餐厅没有对提升者设置太多的限制，它规定了“凡有3个月以上工作经验者皆可为经理级的组长，不受年龄和性别的障碍”。此外，在麦当劳里服务员的不同帽子颜色、制服样式、名牌的用途和形状、营业时间分配的位置、工作时间的长短、计时卡的位置等等，代表着服务员在餐馆中的身份和地位，让服务员时时提醒自己要不断地在技术和服务能力上取得进步，以获得相应的满足和成就感。

(2)营造积极向上的工作氛围

细心的顾客进入麦当劳餐厅，会发现在墙壁上有一个专栏，上面写着“当月最佳员工”，还有照片和名字。这是麦当劳对优秀员工的一种奖励方式，鼓励大家向优秀者学习。 麦当劳的“最佳员工评选标准包括： 100%顾客满意度，良好的工作适应性，极高的工作标准，良好的团体合作精神。依照这些标准，麦当劳每个月都评选出自己的“最佳员工”并将照片和“标准”贴在一起。这不但鼓励了优秀者再接再厉，也激励着其他员工的工作积极性。

此外，麦当劳通过春游、职业发展、抽奖、聚会、带薪休假（兼职员工每年工作超过1440小时会获得一周）、竞赛、轮换等方式对员工进行激励。因此，即使在很严格的工作标准下，员工依然充满活力

六．小结

良好的企业文化既有助于树立企业形象，又可以振奋员工士气，凝聚员工的力量，激励员工。在企业充分尊重每一位员工，爱惜每一位员工，真正做到以人为本，善待员工，让员工的物质需求和精神需求都得到满足的时候，员工才会发挥其最大的力量为建设企业。

参 考 文 献

[1] 李军祚. 企业制度文化的激励功能及完善途径[J]. 大庆社会科学, 2009（2）94—96页

[2] 张丽英 新时代我国企业物质文化对员工的激励探析[J] 韶关学院学报.社会科学，200６（５）１２０—１２３页 

[３]黄莹莹　何秀丽　谈企业文化对员工的激励作用[J]　企业管理　２００８（１１），９９—１０１页

[４]张丽英　改进企业行为文化对员工激励功能的若干思考[J]　特区经济　２００５（１），２３４—２３６页

[５] 张丽英　浅析如何保证企业制度文化对员工的激励[J]　商场现代化　２００５（６），１１５页

[6]王萍 企业文化对员工的激励作用探讨[J] 企业管理 2008（9），60—61页