浅谈我国民营企业的人力资源管理(二)

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　　   企业战略的不清晰是导致人力资源问题的根本原因。这些民营企业往往没有明确的战略规划，即便有战略思想也只是在个别高层管理人员的脑海中，并没有清晰表达出来成为企业全体共同认可的发展方向。与此向矛盾的是，实际上中高层管理人员和核心骨干最需要公司发展的方向感、参与感和成就感。按照马斯洛的需求层次理论，企业的这些核心人员早已解决温饱问题，而追求长期事业目标的自我实现和自豪感。但显示情况是，在摸不清老板的战略思路的前提下，只能听命于老板在具体事务上的决策干预，缺乏对事业长期发展方向的深度参与和实质认同。这种简单的高薪、缺乏长远发展规划的事业对这些中高层没有足够的吸引力，离职率高也就在所难免，同事也直接影响了下属员工的工作心态，工作成果也难谈高水准了。在我们接触的企业案例中，中高层核心人员的普遍认识是：他们往往与高层管理人员讨论一些战略问题，争论该不该做某件事而浪费了大量时间，却不是共同探讨如何逐步做好某件事，沟通成本很高，时间长了就会产生惰性、无奈和迷惘。
　　   其次是部门使命职责和岗位职责不清晰，直接导致岗位定位、与其它岗位的协作关系不明确。因人设岗在民营企业中很常见，严重缺乏系统的职能分析和职责界定，导致职责交叉和重要职能缺失，如计划职能、业务分析职能、融资职能、人力资源的培训与考核职能和财务管理会计职能等发挥严重不足就比较常见。落实到具体岗位，在岗位职责不清晰的情况下，很难想象该岗位工作实现价值的有效程度。
　　另外在薪酬考核上缺乏科学的方法，无法实现内部公平，也就无法充分调动员工积极性。很多民营企业开始尝试奖金与绩效挂钩，但缺乏科学的绩效考评标准，导致考核无法拉开差距、浮动奖金的比例较小，对整体薪酬的影响有限，对员工的直接结果就是“干好干坏一个样”。尽管很多员工刚进企业也很有抱负，但干得多出错机会也多，在平庸的考核制度下，其工作贡献和绩效反而不会得到公正评价，长远就影响了积极性，出现能混就混的观望状态。另一方面，很多企业的绩效管理上直接上级参与有限，使得上级调动下级缺乏应有的权威性。很多主管就感觉缺乏工作的平台，要做的事情很多，人员调动却很难、工作很费劲，还不容易得到老板的理解和赏识。这些都是缺乏有效的绩效管理和薪酬激励的后果。
总之，具有这些特点的民营企业还是基于领导者的传统感觉下的经验管理，根本无法充分发挥员工的积极性。
在我国，大多数民营企业是家族企业。根据最新的一次全国民营企业的普查资料，民营企业内部普遍实行家族制管理，已婚企业主的配偶50.5％在本企业做管理工作，9.8％负责购销，已成年子女20。3％在本企业做管理工作，13.8％负责购销。　　而在亚洲，由于市场经济发展的时间不长，约半数以上的大型企业以家族所有的形式存在。知名的家族更是比比皆是，李嘉诚父子成功的故事为许多人津津乐道。　　家族企业“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，公司治理结构在一段时间内反而显得简单，但同时也埋下了隐患。在企业做大后，原先靠亲情维系起来的不明晰的产权如果处理不当，有可能引发内部争权夺利，不少家族企业内部人才缺乏却又不愿意管理权旁落。许多暴露出的问题表明，中国的家族企业面临着巨大的成长挑战和观念升级。
我国大多数民营企业是家族企业。根据最新的一次全国民营企业普查资料，民营企业内部普遍实行家族制管理，已婚企业主的配偶50.5％在本企业做管理工作，9.8％负责购销，已成年子女20。3％在本企业做管理工作，13.8％负责购销。　　而在亚洲，由于市场经济发展的时间不长，约半数以上的大型企业以家族所有的形式存在。知名的家族更是比比皆是，李嘉诚父子成功的故事为许多人津津乐道。　　家族企业“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，公司治理结构在一段时间内反而显得简单，但同时也埋下了隐患。在企业做大后，原先靠亲情维系起来的不明晰的产权如果处理不当，有可能引发内部争权夺利，不少家族企业内部人才缺乏却又不愿意管理权旁落。许多暴露出的问题表明，中国的家族企业面临着巨大的成长挑战和观念升级。

四、民营企业人力资源管理的对策：
为了实现民营企业从经验管理向科学管理的过渡，依靠组织体系实现企业发展目标，充分发挥相关岗位和核心骨干的能力，必须基于集中力量确立企业人力资源管理的战略目标，配备专门的人力资源管理人员并提高其素质和鼓励其将所掌握的技能在实际工作中传授给经验不足的管理人员
　　1、是系统梳理办法，组织力量将老板的发展思路清晰表达出来，并结合系统的外部市场分析、竞争分析、客户分析以及内部资源能力评价、补充和调整发展战略，作为公司一切行动的指南和目标。然后分析业务模式和管控模式，提出明确的核心能力打造方向。
　　2、然后根据发展战略的要求，明晰支撑战略实现的重点职能和核心岗位，调整组织架构，给予足够的组织保障，合并交叉职能，设计相互制衡、有效协同的岗位机制，   配以适当的制度，确保合理的集权和分权，并基于科学的方法调整薪酬激励机制和绩效管理办法，实现员工对绩效的客观认识、对薪酬满意的自我公平、与周围同事绩效和岗位贡献相比的内部公平，将员工发展目标有效统一到公司发展目标上来。同时，高层领导同步调整工作重点，从具体业务指导和事务决策中解脱出来，借助职能部门建立人事、财务、投资、战略等职能管理，通过选拔合适总经理、建立良好的计划预算机制和例外管理机制，在保证企业良性发展的范围内充分放权，发挥下属积极性，解放自己的时间集中思考战略问题，促进企业的跨越式发展。
　3、整体看来，民营企业的人力资源管理中出现的问题不仅仅限于制于传统的人事管理，必须在系统的内外部机会和能力分析指导下，制定清晰的发展战略，明确支撑战略实现的组织保障和人力资源政策措施，确保企业实现良性发展，从靠抓机会发展向按照市场规律办事、依靠管理体系发展的顺利转变。
在经济全球化和市场一体化的今天，中小企业应从深层次上认识到人才是民营企业的生存之本、发展之源。企业要尽快建立良好的育才、用才、聚才机制，抓紧引进和培育适应竞争需要的高素质人才，以迎接来自世界各国的挑战和竞争！

参考文献：
1、万瑞嘉华经济研究中心.中小企业人力资源战略，. 广东经济出版社2002年.2
2、李生峰. 民营企业人才观念探析[J]. 企业经济, 2005, (9): 42-43
3、辛爱云. 中国家族企业如何走向世界[J]. 集团经济, 2005, (4)
4、李新春. 家族化企业的管理革命[J]. 工业经济出版社, 2001, (5)
5、徐二明、孙健敏 .人力资源开发与管理[M].中国人民大学出版社.1999.8
6、赵曙明.人力资源管理研究[M].中国人民大学出版社，2001.7
7、企业激励八法[J]. 民营企业改革与管理. 2000年.7
8、姚远.知识经济下中小企业人力资源管理探讨郑州航空工业出版社2002年.2

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