人力资源开发探讨(三)

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（二）处理工作的程序和方法。如生产和业务技术流程、上下级人员、奖罚、福利、晋升及考核制度。
（三）熟悉组织的硬件设施与环境。如工作地点、能使用的设施、组织的布局环境。
（2）在职员工培训
对在职员工培训主要有三种情况：员工本身知识老化，不能适应新的要求和变化；转岗培训，在组织经营发生变化，或者组织结构调整，需要员工掌握新的岗位知识；职位晋升时，在职员工的培训是为了完成特定的工作任务，了解有关的新观念与新方法，以提高效率。
培训方法
培训方法与培训的目标和内容相关。根据各种方法所能达到的目的和效果，一般分为三类：
传授知识
如果培训的目的是获取知识，，那么授课与讲座是比较有效的方式。
授课
简洁明白清楚，是授课方式达到预期效果的基本要求。从一开始，授课者就要抓住受训者的注意力，向受训者交待清楚讲课的目的是什么。授课语言要贴近现实生活，尽可能突出重点。
讲座
讲座也是一种经济实惠的方法，能同时给多人提供广泛的知识，其最好的效果是讲座结合讨论进行。
提高能力
有以下几种方法：
有指导的练习方法。
包括实习、岗位轮换、学徒等。受训者从课堂培训或自学中获得相关知识和理论信息，借助“师傅”指导下的工作场所培训发展技艺，工作轮换还可丰富个人的工作经历，使个人在适应工作方面具有更多的灵活性。
案例分析法
案例分析是培训中高级管理人员常用的方法，它利用已存在的情况，让受训者识别和应用已经学到的概念和原理，使受训者尽快熟悉业务环境和管理实践，开发解决问题和做出决策的能力，并展现受训者的价值观、世界观和人生态度。
角色扮演
角色扮演可以训练管理者的领导和决策能力，还可检验其感觉和应变能力。
改变态度
如果想通过培训来改变受训者的态度、信仰及价值观，则需较深入的投入，具体方法有：
行为模式训练
通过录像机等演示正确的行为表现，对其进行讨论，明确正确行为的标准，从而改变不理想的行为。
敏感性训练
也称为实验室训练、T群体训练，是从心理学角度培养人的自我意识、改善与他人相处能力的一种方法。
培训效果评估
培训是一项投资活动，付出成本的活动，最终组织需要了解它是否取得了预期效果。进行培训效果的评估，可从以下两点进行：
评价标准
培训结束后，为了解培训效果应确定两个标准：一是“硬”的标准，另一个是“软”的标准。
（1）“硬”标准。是指测量培训后的工作成就的尺度，是有形的，如培训后废品率降低了多少？规定时间内产出数量的增加量是多少？销售额的上升幅度？“硬”标准能够衡量受训者知识与技能的增加程度。
（2）“软”标准。是对培训后影响受训者行为的因素进行测量的尺度。价值观与、态度的转变所带来的综合能力的提高及合作精神、敬业精神的增强，比生产数量的增加显得更为重要。
2、培训效果评估的方法
有以下两种：
培训结束时的考核。
培训结束的对所培训的技能或有关课程进行考核，以检验学员对培训内容的接受程度，或通过问卷调查，由学员说明培训中的哪些内容对其有帮助，以便对今后的培训做进一步改善。
回任后的岗位行为评价
回任后的评价主要是检验受训者学习效果的转移情况，看其培训后行为是否有所改变。

人力资源的作用

没有经过任何职业培训的低素质的农民工进入城市的经济建设，给工程质量造成的隐患是难以估量的。由于他们缺乏对自身安全和经济利益保护的能力，甚至享受不到起码的国民待遇。政府应该对他们进行必要的职业教育。根据以上组织的职能培训与各种训练，可以想像，一个个训练有素的工作人员围绕在各级领导的周围，组成一个强劲的团队。就像一个个经过千锤百炼的战士，紧紧跟随指战员的号角声，勇往直前。在我国，一间间的大型的企业发展起来了，例如格力、海尔、美的等等，它们就像一台台全副武装的战车，不但在国内的战场大获全胜，而且更以长驱直入的态势，向着全球化的方向大步迈进。再回顾这些大型企业的发展之路，无一不是走科技发展之路，重视人才，发现人才，培养人才。就是以人为本、科技创新的企业文化，才铸造了一个企业的辉煌，同时也成就了一个大国复兴的光辉里程。

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