市场销售人员的绩效管理探讨(三)

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个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合同的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现。通过员工职位KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩，对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。
5、案例分析
A公司是一家大型跨国企业。该公司拥有一套基于目标管理思想的完整的雇员绩效管理体系，其基本设计思想是：与每一位雇员共同制订一个源于公司战略的、可衡量的、可实现的、具有挑战性的工作目标，并定期与雇员讨论目标完成情况。每位员工都有自己一份绩效管理指南和绩效契约。绩效管理的结果取决与目标完成情况和绩效要素。所谓“绩效要素”是指员工在完成目标的过程中所表现出来的强项和弱项。员工的激励、培训及发展也都基于绩效管理的结果。A公司的考核体系要求绩效指标每年年初制订，在一年内根据业务需求随时更新，每三个月对员工的工作完成情况进行回顾，总结员工在哪些方面有待提高。同时，A公司也拥有良好的员工培训发展计划以及跨国界的人员交流计划，为员工提供了大量的提高能力素质的机会。这种绩效管理体系运转良好，并且促进了公司业绩的提高。
三、对市场销售人员进行绩效管理的几个要点
要对企业市场销售人员进行有效地绩效管理，除了公开、公平、公正的原则，科学、例题、导向适当原则，提倡竞争、奖励进步，鞭策后进的原则外，还要建立一个系列的配套制度，其中以下几个要点是必须注意的。
1、定清晰、合理、有效的考核指标。绩效管理本质是要让每一个员工都有明确的权利，承担明确的责任，因此清晰、合理的考核指标本身就具有很大的激励性，特别是对于销售人员。工作说明书和工作分析是协助有效完成这一工作的有力人资源管理工具。工作分析的方法有很多，如访谈、问卷、观察、关键事件法、锚定分析法等，大致可以分为职务定向方法和行为定向方法，前者相对静态地描述各个岗位的特征以及各种有关“工作描述”一类的材料，后者集中于与“工作要求”相适应的工作行为，属于相对动态的分析。无论采用何种方法，要定出清晰合理的考核指标，管理者必须全面了解每位销售人员的具体工作，然后抓住工作要素，确定工作要项，订立考核标准。在具体的指标制订上，注意“合理”性，形象的说，指标一定是“跳起来可以够得着的”，如果太低，失去了激励的意义，如果太高，因为难以达到，反而使员工丧失信心，也会失去激励的作用。
2、具体的考核指标上，要注意定量指标和定性指标相结合。定量指标可以分为三类：销售指标如销售量、销售数、回笼、客户拜访次数、客户数量等，经营指标如毛利率、应收帐款、各项费用控制等，激励指标如顾客关系、品牌建设、完成率排名情况、质量事故处理、残损机退换等，定量指标主要用于对销售人员的业绩评估和日常工作的控制。根据不同的公司情况与产品的不同，管理者可以设计出不同的具体考核标准。定性指标主要考核销售人员的日常表现，如工作态度、创新精神、团队合作、对下达的各项指令的执行情况、如要求上报的计划、数据是否在规定的时间内上报、数据准确性、可户拜访的质量等。
3、重视绩效面谈。绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。坦诚进行相互沟通，指出员工在工作当中的优点、缺点，在员工和管理者之间建立一个通畅的民主通道，是销售人员绩效管理中很重要的工作，否则面对市场，一方面充斥着大量无用的信息，一方面员工不了解领导对自己有什么要求，对公司的销售政策、市场方案、控制制度所知不详，他们就难以做出更好的改进。而且一般地，下属对管理者作出的反应，在很大程度上并非根据客观事实，而是根据他们主观上感觉到的“事实”，所以交流非常重要，不但会防患于未然，也有助于形成团队共同思维。平时管理者与员工要保持持续不断的正式与非正式的沟通，或者记录员工的绩效表现，形成必要的文挡记录。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，通过过程的持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。
4、及时制订绩效改进计划。考核结果出来后，一定要做出相应的响应，在精神和物质两个方面进行正负激励，然后制订改进计划并在实际工作中不断给予指导，形成管理上的“有效回路”——这是绩效考核工作的核心内容，因为考核不是为惩罚或者扣款，是为了进一步提高工作绩效。通过不断的反思、交流和改进，随时让员工知道你的要求和工作的方向，从而使他们真正具有参与感，并更加积极配合你的工作。
5、弃主观想法。不管是对于管理者还是对于员工本人，主观的或无心的成见，都会给绩效管理带来影响甚至错误。就管理者而言，不要因为看不惯员工的行为或者做事风格而产生看法，影响对员工正常工作成绩的判断。就员工本身而言，不要主观地认为绩效考核不够客观，过程不够周密，不能反映出自己实际的工作成绩或者难有机会把最好的一面呈现出来，甚至产生一种对绩效管理应付了事的心理。
6、着眼于为员工建立绩效备忘录。作为绩效管理的一项重要内容，必须为你的员工建立绩效备忘录，以记录他的绩效表现，表现好的、表现不好的，都记录在案。习惯的记录员工绩效最大的好处是为以后绩效考核提供真实的依据，保证你所做出的绩效评价是基于事实而不是主观判断，保证绩效考评的公平。当然，我们不能为了记录而记录。记录更大的目的在于对员工的绩效目标实现的过程进行管理，随时与员工保持密切的联系。所以，我们不但要记录，而且要反馈，要将员工的表现及时反馈给他们，使员工不断在做出调整，更好地完成绩效目标。
企业绩效管理目前还处在摸索实践阶段，理论家为实践者提供了基本的方法和思路，但还需要不断的尝试和检验。只有切合企业具体情况，不断地进行管理创新，才能提高中国企业的整体管理水平。我们认为绩效管理进一步发展的趋势在于，注重战略管理与设计技巧相结合；注重价值管理与学习型组织培养相结合；注重企业阶段性绩效与企业长期可持续发展相结合。总之，一定要将企业绩效管理看作是一个动态的系统工程，充分考虑来自企业系统内外的各种可控制的子系统的动态变化，设计企业的绩效管理体系。这样，才能建立合理高效的企业市场销售人员绩效管理体系，极大的提高企业的市场销售业绩和市场占有率。
致谢
敬请专家、教授对我的论文批评指导，在此表示衷心的感谢！

参考文献
[1]周小亮，企业绩效与现代企业理论：分析与思考，学术月刊，2001年，第1期。
[2]胡学锋，我国工业企业经济效益考核中存在的问题与对策，数量经济技术经济研究，2001年，第6期。
[3]孟建元，有计划的建立企业绩效评价制度，企业管理，2001年，和7期
[4]魏明侠，绿色营销绩效管理，第1版，北京，经济管理出版社，2004.11
[5]王怀明，绩效管理，第1版，济南，山东人民出版社，2004.6
[6]吕建华，营销主管绩效管理方法，第1版，北京，中国经济出版社，2003.1

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