中国大中型企业国际化人力资源管理再思考(二)

本论文在人力资源论文栏目，由论文格式网整理,转载请注明来源www.lwgsw.com,更多论文,请点论文格式范文查看以前的大中型企业总认为产品才是最重要的，才是一个企业的生命，而在人力资源的管理方面松松散散，也没有与国际接上轨。等到与国际化的企业短兵相接时才发现，企业的国际化需要国际化的人才和管理，信息时代，人，总是企业成功最重要的因素。从目前的跨国企业经营来看，我国的一些大中型企业往往追求产品开发和营销的优势，而上述潜在的的长期优势则并未在经营中实现。而企业长期优势的形成，正是由于人力资源管理水平决定的，可以说，中国大中型企业的人力资源管理政策及水平将最终决定其能真正否有效实现经营突破和国际化经营目标的达成。国际化人力资源管理是中国大中型企业国际化管理的基础，也是企业国际化战略管理的重要组成部分。国际化人力资源管理所要承担的主要任务，是为企业一切生产经营活动提供适宜的、高效能的人力资源支持，并为企业进行中、远期战略发展规划提供人力资源咨询和论证。离开科学的人力资源管理，企业生产经营活动将无法实现持续发展。  二、中国大中型企业国际化人力资源管理现状分析
1 中国大中型企业国际化人力资源管理所面临不利因素
在国际化经营的背景下，中国大中型企业的人力资源管理活动与其国内的经营情况大不相同，具体表现为国际人力资源管理面对更为动荡、多样化的管理环境，需要执行更多的管理职能，统一管理职能的多样性与复杂性大大提高，管理受到各更大的外部制约，管理过程中需要更过的介入员工的个人生活，而低效的国际人力资源管理也将导致更明显的不利影响。有调查提出，有两项因素造成上述差异：文化多元性和地理扩散，前者指组织中存在来自于两个以上不同文化背景的员工，后者则指中国大中型企业在不同国家建立大量子公司的状况。文化多元性和地理扩散的存在，使国际人力资源管理面对复杂性、经营风险和不确定性大大提高的商务环境，中国的大中型企业必须对当地政府、劳动者和公众舆论更为敏感，并针对当地环境调整管理思想和实践。提供差异化的人力资源管理。．全球经济一体化、文化多元化的冲击。随着区域性合作组织如欧盟、北美自由贸易区、亚太经合组织等产生，国与国之间的界限开始变得越来越模糊，地区经济甚至全球经济牵一发而动全身，正日益成为一个不可分割的整体。作为经济一体化自然结果的中国大中型企业，既面对着不同的政治体制、法律规范和风俗习惯，同时又推动着各文化的相互了解与不断融合。管理者们经常会遇到类似国籍、文化背景、语言都不相同的员工如何共同完成工作，以及管理制度与工作价值观迥然不异的组织如何沟通等问题。
2 中国大中型企业国际化人力资源管理可利用的正面因素
新的管理概念与管理方法的出现与应用。面对着激烈竞争的市场，组织必然要不断提高劳动生产率，提高产品质量，改善服务。于是，新的管理概念和管理方法不断应运而生。例如,质量小组（QC）、全面质量管理（TQM）、经营过程重构（BPR）等。其中，经营过程重构是再造工程(Reengineering)的一部分，它意味着对经营过程、组织结构等的重新审视和反思，就好象它们是过去匆忙之中建立起来的一样，需要对它们进行重构和再造。与本世纪初科学管理和30年代行为科学的诞生相似，90年代新的管理概念与方法的出现，必然会给组织管理带来新的生机与活力。[林泽炎：《转型中国企业人力资源管理》，中国劳动社会保障出版社，2002年，第二版，第63-65页]另一方面，中国大中型企业所面对的多样性的文化和地理范围的扩大，也对其企业经营存在正面影响。大中型企业通过有效的人力资源管理，将有机会获得利益并形成企业长期增长基础。简单地说，中国大中型企业可利用的正面因素包括：面临多种文化和多种视角共存，企业内部的创造性和创新精神可能加强；对外国消费者更为敏感，更易理解客户的特殊要求；企业得以在全球范围寻求最佳经营机会；创造“超级组织文化”，包容各文化中最精华的部分，并在此基础上形成一个统一、卓越的文化；在企业中形成更大的灵活性，适应各种不同的经营环境并及时作出必要变革。三　中国大中型企业在实施国际化人力资源管理上存在的问题   中国的企业尤其是大中型企业都有着很深远的企业文化及管理上的弊端，有些东西存在时间太长，有些根深蒂固，想要真正意义上实现人力资源管理国际化，就必然要重新审视自己存在的问题：
（一）中国大中型企业实施国际化人力资源管理在绩效管理方面的问题     评估员工工作的标准要素不科学、不全面。例如EVA绩效工资年度考核系统，该系统基本分为两大块：量化的考核项目(权重95%)和工作态度(权重5%)。[国务院国资委2003年颁布《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》
参考文献：张一弛：《人力资源管理教程》，北京大学出版社，2004年2月。
唐建平，冯裕芳：《人才战略与企业发展》，中共中央党校出版社，2005年6月。
林泽炎：《转型中国企业人力资源管理》，中国劳动社会保障出版社，2002年，第二版，第63-65页
国务院国资委2003年颁布《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》

]但是，这个EVA考核系统实施起来效果并不尽如人意。首先，它没有根据职位分析中所确定的工作职责来具体区分不同的职位，而是把所有的工程技术人员统一划线，这就造成了实际操作中员工做的工作很多，但都不是其考核所列的项目，所以只拿到了权重很小的工作态度分；另外，在操作过程中，它只是硬性的关注工作的数量。比如某人完成多少项目，发表多少文章等，而不注重工作的质量。这势必会造成员工盲目追求考核项目中包括的硬性指标，而对和企业息息相关的其他工作漠不关心；再有，它只注重个人成就，并没有反映出团队合作精神。以上情况只能说明，这种绩效考核就只是形式而已，并不能发挥它所应起的作用。评估人员在评估过程中不诚实并且缺乏评估技能。系统评估的过程中，部门领导中普遍存在没有对评估工作做好充分准备的问题，表现为缺乏评估技能、评估过程失真等。这样的考核结果产生了很坏的导向和影响。首先，员工人人认为绩效考核不过是个形式，个人绩效高低于实得奖金没有关系，干好干坏奖金一样，也助长了低绩效员工不求上进的恶习；其次,人人得满分，意味着人人工作优秀，而实际上员工的绩效水平离管理者的期望和行业的标杆有很大的差距。这样混淆了员工自我评价的标准，失去了绩效提升和改进的目标和动力。反馈不及时，信息不通畅。任何一个绩效评估程序运行之后，都应该有一次或多次的反馈，来确认雇员关注哪些事项及存在哪些特定的问题，并在查清造成这些问题的原因基础上，制定出解决这些问题的行动计划。然而一些企业,由于主管人员和上级领导的不重视，员工并没有得到直接而有效的反馈。例如，有的员工在考核成绩为0的情况下，没有人通知他考核结果，更没有人就绩效情况和他讨论，当事后谈到这个问题时，领导之间又互相推诿。这种对任何人及整个企业都是没有什么意义的。鉴于这种情况，我们的人力资源管理部门应该首先理顺组织关系，解决组织智障问题。其次，努力提高管理人员对反馈培训的意识，让他们了解到有效的反馈不仅提供给员工评估的结果，而且给经理人员和员工一个机会来共同讨论当前并设定未来目标。缺乏绩效改善措施。反馈会谈很自然地会导致最后一道程序的实施，即制定行动计划。然而一些企业不仅缺乏有效的沟通和反馈，更缺乏以人为本的绩效改善措施。管理人员的观念是，绩效工资年度考核系统只是用来帮助做出晋升或工资方面的决策，考核结束后就没有任何意义了。　

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