中国大中型企业国际化人力资源管理再思考(三)

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（二）中国大中型企业实施国际化人力资源管理在薪酬方面由于合理的薪金、福利具有增值、协调、激励等独特的功能，薪金标准和待遇条件设定非常重要。但在目前，我国大中型企业中还存在着工资、待遇不太合理的现象。如不能体现按劳取酬，贡献大小报酬一样等。合理的薪金、福利制度可以培育员工对单位的归属感，处理好了，员工们会理解到领导对自己工作的认同，也可以感受到领导对自己的重视，他们会对单位有一种依依不舍的感情，而这种感情就是中国大中型企业所需要的内在发展力量。既然薪酬管理有其重要意义，面对不合理的薪酬决策，在制定薪酬制度时，就有必要遵循一定的原则。（三）中国大中型企业实施国际化人力资源管理在招聘方面招聘工作是国际化人力资源管理中最基础的工作，也是出现的最早的工作，它是企业获取人力资源的重要手段。一次好的招聘策划和活动不仅能够提高企业的声誉，还能提高员工的士气，为企业带来活力。我国大中型企业的招聘工作虽然也力争做到较好效果，然而在招聘方法、形式等方面所存在的问题却严重影响招聘意义的发挥。就像人力资本的浪费。现在我国大中型企业进行招聘工作，就是将人作为资源，只片面地追求好，不论是否需要，都要求本科以上学历，流利的英语等，只要别人要求，我就要求。这种招聘方式，只会令企业增加不必要的人力成本。因为一个人具备了更多的知识和技能，社会就为他提供了更多的工作机会，使其不太稳定。同时，由于他成为了较为稀缺的人才，社会提供给他的报酬水平也会较高，一个企业如果想招募并留住这样的人才，只能按社会标准付给他较高的薪酬，这就意味着企业增加了成本。对于上述情况，我们只能说这是人才国际化中, 全球招聘的理想与尴尬。国际化首先应当强调的是体制和机制的国际化。国企急需加强治理结构、管理流程和基础平台的建设。否则，具有国际水准的职业经理人就很难在这种管理体制特殊、管理不规范的平台上运作。四中国大中型企业国际化人力资源管理战略对策
基于中国大中型企业存在的问题，就应该有相应的战略对策，有好的战略对策，人力资源管理才会有相应的进步。还应根据每个企业的具体情况有不同，具体实施。
中国大中型企业应确立“人本管理”的价值取向，树立人力资源是中国大中型企业重要的资源
市场经济是一种效能经济，谁的效率高，能力强，谁就会在竞争中占优势，赢得高附加价值、低成本的回报。因此，中国大中型企业人力资源管理的核心价值取向，也必须由权本位、亲情本位向效率本位、能力本位转变。中国大中型企业领导必须带头转变观念，树立“以人为本，效能优先”的管理观念，把人用好、用活、用到最适宜发挥作用的地方。制定与之适应的制度。尤其是公平、公正的员工评价、激励和约束制度，真正做到“能者上，庸者下”，调动员工的积极性，发挥员工的创造潜能。把人力资源当作企业发展的第一资源，把优化人力资源配置当作最重要的资源配置，盘活人力资源，优化结构，合理配置，发挥团队、群体、组织的效能。国际化人力资源的内涵包括人力资源的开发。人力资源的开发是培养职工知识技能，经营管理水平和价值观念的过程。人力资源开发也是劳动者的内在需求。因此作为企业最能动、最活跃的资源——人力资源，其管理和开发必须的一个开放的动态的体系。（二）中国大中型企业应建立完善的绩效评价系统中国大中心企业人力资源部门应该通过职位分析形成规范的岗位说明书，明确员工的责任。确定员工的工作目标或者任务。通过岗位评估判断职位的相对价值。建立企业的薪酬政策，使员工产生清晰的期望。中国大中型企业的绩效考评一般建立在2个假设基础上：一是大多数员工为报酬而努力工作。能够获得更高的报酬他们才关心绩效评价。二是绩效考评过程是对管理者和下属同时评估过程。因为双方对下属发展均有责任。绩效评价有2部分内容：结果和成绩（目标、权利、责任、结果），绩效要素（态度表现、能力）。目标结果一般以量化指标进行衡量，应负责任的成绩一般以责任标准来考核。绩效要素包括：主动性、解决问题、客户导向、团队合作和沟通，对管理者而言，包括领导、授权、和其他要素最终的绩效评价结果是两部分内容加强的总和，两者分别60%和40%。（三）中国大中型企业人力资源管理应制订可行策略，吸引、留住人才制定可行策略、吸引、留住人才。对员工进行公正的评价，有利于公司人员相对稳定，但是要真正留住人才，却非一时间就可以完成。为了使人才流失降到最低。现代企业应该制订并且执行科学合理的转换成本策略。即员工试图离开公司时会因为转换成本而放弃。这就需要在制定薪酬政策时充分考虑短期、中期、长期报酬的关系，年轻为特殊人才设计特殊的薪酬方案。薪酬政策是吸引、保留和激励员工的重要手段，是公司经营成功的影响因素影响薪酬水平的因素有三个：职位、员工和环境。即职位的责任和难易程度、员工的表现和能力以及市场的影响。薪酬政策的目的是提供本地区具有竞争力的报酬，激励和发展员工更好地工作并且获得满足。（四）中国大中型企业应为员工创造持续发展的空间，建设良好的企业文化现代企业在要求员工创造价值的同时，也应该积极鼓励员工自身合理持续发展。员工适应新的环境的能力对于公司和个人成长的成功都是至关重要的。现代企业积极鼓励持续的发展，为员工提供机会以改善适应能力，并且从变化中受益。通过对人力资源的充分利用，适应变化并且利用变化了取得竞争优势。现代企业应该鼓励所有的员工积极主动投入到竞争的挑战中来，责任和权力互相平衡，尽可能贴近工作实际以方便最大利用、发挥员工创造力和主动性。现代企业必须发展和实施基于3种价值观（专业进取、尊爱至诚、锲而不舍）的用人哲学以实现共同的目标。现代企业不断追求长远的目标，寻求各种方法来解决在实现目标的道路可能的遇到的难题。中国大中型企业发展到今天，已经不仅是一个工作的场所，而且是一个文化体系，在人们的生活中企业文化对于企业家和员工都是有越来越重要的作用：员工们如果能够在一个非常优良的文化氛围中工作，对于自身的发展与企业的壮大都有很大的作用。在做好这项工作时，我们务必做到融合中西文化，突出时代特色。众所周知，东西文化不同，我们已有的东方文化是一个以儒家思想为基础的文化，它强调和谐、协作道德、实用。其中，和谐是我国传统文化的精髓。但是我国很多企业目前没有正确理解和运用这一精髓。未能使之协调企业内的人际关系和企业间的关系。往往形成很多内耗。提高大中型企业的经营成本，降低企业的效益。西方文化是古希腊与犹太基督教文化的基础上发展起来的商业文化与市民文化。它强调自主、开放、科学、思想。与东方文化比较，各有所长。综上所述，在中国大中型企业的国际化发展中，人才是马，管理是鞍，国际化人力资源管理不是想方设法地给人以束缚，而是尽可能地给人以自由，强调的是个人与企业的互动和共同发展，强调的是人文关怀和企业总体效益的上升。为什么说许多的外企管理好，人们都爱跳槽去外企，就是因为他们的先进管理模式，他们强调的不是你要为我赚多少钱，而是让你觉得这公司是你自己的，是在为自己赚钱，根本没有让你感觉到你是在为资本家打工。干得好还会有这个公司的股票，更加让人觉得实在经营自己的公司，怎么回不卖力呢。这就是人家的精明之处。中国大中型企业的人力资源管理与开发应充分吸收国外先进和管理方法和手段，但重要的是根据我国的国情，摸索出具有中国特色的人力资源管理模式，为此，中国的大中型企业应该强化对人力资源管理人员的要求，使之了解全球化竞争的大中型企业领导层上，应对人力资源的开发与管理予以高度重视。增加在人力资源方向的投入力度，积极进行文化建设。管理者自身也应向着专业化和全球化的方向发展，在管理上注重员工的参与性，及时了解国别差异对人力资源管理的影响（文化、经济、劳动力成本、劳工关系等因素）。如此，才能适应经济全球化发展的需要。

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