二、人力资源的战略

战略人力资源规划，要按照一定的程序进行，实践证明，按照规定的程序和利用现有的技术，有利于保持规划工作的效率。一般的步骤是：

分析工作任务和工作量。

预测人力资源需求。

预测人力资源供给。

评估人力资源供需状况。

选择人力资源管理目标，制定工作规。

落实人力资源规划目标，评估实施绩效。

规划人力资源的重点和难点，在于评估某类工种或工作岗位短缺还是过剩的

状况，评估某类工种或工作岗位短缺还是过剩的程序如下：

统计组织中某一工种或岗位现在的雇员人数。

预计由于退休、离职、解雇、晋升、死亡的原因，这一工种或岗位在规划执行期间可能减少的人数。

分别考察供给和需求情况，预测根据人力资源规划执行期间可能晋升的人数。

计算1-2+3=4，即为组织内部可供给的雇员总人数，估计根据人力资源规划目标需要配备新员工数量。

根据组织战略目标决定的业务增长对员工的需求。

1-2+4+5则为组织现阶段实现战略目标的人力资源总需求。如果内部供给大于战略需求，意味着人力资源过剩，需要采取解雇、降薪、退休等多项措施减少在岗员工的数量，如果内部供给小于战略需求，则需要通过外部招聘满需求。

规划是重要的，但执行更重要，只有在执行中，才能把规划的重要性转变为现实性，执行的过程需要管理，执行的效率必须关注。有效的执行管理是保持和提高规划质量的必要条件，评价执行过程和结果并及时反馈信息，是保证执行管理有效性的主要手段。

三、人力资源规划执行者

在现实中，战略人力资源管理规划的执行，主要由以下人员负责：

在组织层次，最高决策者，特别是负责人力资源管理的副首长，负责规划执行的领导、指挥和监督工作。

在人力资源部门，有专业人员承担规划方案的制 订、落实和监控任务，负责传达高层指示，联系生产部门和其他职能机构，协调整个规划系统。

在人力资源需求者或使用者部门和机构，要求管理者积极配合人力资源部门，为获取符合规范的人力资源而工作。

在执行过程中一般要坚持以下几项原则:1.战略相关原则，执行的每

一个环节、活动都应高度重视与组织战略目标的相关性，相关程度越高，行动意义越大。2.步优化性原则，任何规划都不可能毕其功与一役，就算是精心编制的规划，也会因为环境因素和内部条件变化，而需要调整、删减、修改或完善，为此在规划执行中，应密切关注规划的原始条件或允许条件的变化情况，及时反馈并采取有效措施应对。3.梯度结构原则，在落实规划过程中，应注意人才的梯度结构建设，梯度合理的人才结构，有利于促进组织人力资源的可持续性发展。4.关键人才原则，按照80｜20法则，组织中20%的关键人才，可以决定80%的产出，做出80%的贡献，规划执行中，应高度重视落实关键人才的招聘、选拨、使用、激励和保持等一系列政策，确保组织20%的关键人才安心岗位、努力工作、不断创新、创出成绩。

    四、利用人力资源实现目标

及时评价战略人力资源规划的执行过程和执行结果，及时向前端、向上层执行者反馈信息，有利于保持和提高执行管理的效率，调整和完善规划目标。理想的评价标准，主要包括是否有效规避了战略人力资源的短缺或过剩，有效保持了关键少数成员的工作活力，有效实现了即定的规划目标。 

参考文献

董克用：《人力资源管理概论》，中国人民大学出版社，2011年7月，第三版

暴丽艳、徐光华：《人力资源管理实务》，21世纪经济学类管理学类专业主干课程系列教材，2010年8月，第二版

王丽娟、何妍：《员工招工配置与人力资源规划》，中国经济出版社，2011年8月，第一版