论员工如何突破业绩提升的瓶颈(二)

为了帮助学院员工识别自身才干，或者说帮助员工发掘那种埋藏在内心深处的特殊的天生能力或悟性，我这里使用了MBTI的性格测试问卷。MBTI是“Myers-Briggs Type Indicator”的简称，由美国心里学家Myers（女儿）和Briggs（母亲）根据荣格的心里类型理论设计编制而成，正式形成和发行于1976年，也称母–女测验。MBTI是目前世界上近20年来应用最广泛的测试之一。仅1995年全球就有200万人接受MBTI测试。MBTI的性格测试问卷主要用于考察一个人在组织中的贡献、领导风格、偏好的工作环境、潜在的缺陷等个体特征与潜力，以及组织中人与人之间的沟通、团队组建，员工的就业保证和天资差异等。我曾邀请整个学院不同部门的5位同事来做MBTI的性格测试问卷，通过调查问卷，帮助员工从MBTI的考察维度来获取个人的能量方向，帮助员工判断自己的才干。最后经过统计分析，得出的结论都获得员工的认可。

总之，不假思索的反应、渴望、学得快和满足都能帮助我们员工发现自身才干的蛛丝马迹。当我们为生活而奔忙时，不妨停下脚步来，避开从你耳边嗖嗖吹过的风声，转而倾听这些线索。或许，它将帮助我们发现自身才干，也许，从此之后我们的人生会有质的变化。

3、员工识别自身取向

    员工的自身取向就是员工收集信息和处理问题的方式方法。通过这个问题的思考，来帮助员工判断个人的兴趣类型，从而为个人适合的职业类型定位。我这里统计出六种职业类型，员工可从中选择符合自己的类型。第一种：实际型。拥有创造或机械方面的能力，喜欢与实体、机器、工具、动植物在一起的工作或户外工作；第二种：常规型。喜欢和资料在一起的工作，拥有事务或数值能力，在别人的指导下，完成各种细节事项；第三种：事业型。喜欢与他人在一起的工作，基于组织或经济收益，去影响说服人们或从事任务的执行、领导或管理；第四种：社会型。喜欢与他人在一起的工作，告知、培训、帮助、唤醒他人，具有言谈上的能力技巧；第五种：艺术型。拥有艺术、创新或直觉上的能力，喜欢在非结构性的环境下工作，发挥自己的想象力和创造力；第六种：研究型。喜欢观察、学习、研究、分析、评估或解决问题。基于以上六种类型的简单说明，员工判断自己的兴趣类型，获得个人的自身取向。

4、员工正确认识自己的优势

结合上面的论述，我们知道，优势就是员工善于把所有想法、意见等进行整合，提出最终的结果。员工在明确自己的才干和自身取向的情况下，在一个正确的方向上持续不断的积累，最终获得正确的结果。

三、员工最大化自己的胜任能力

1、员工胜任能力的再分析

能力是实现既定目标所需要的行为、价值观、动机、态度、技能、知识或其他个人特征。员工胜任能力是以员工行为的方式系统的总结员工所需的知识、技能、态度和特质等。正如前面所述，这些行为对员工实现高业绩和组织实现经营目标都是极为关键的。员工通过对胜任能力所要求的行为的分析，可明确自己的优势是什么，明确自己还需要发展哪些能力。胜任能力解决两个问题，一个是让员工明白自己喜欢什么，另一个是让员工明白自己能做什么。

2、员工职业能力的评估

职业能力是人们从事其职业的多种能力的综合。通过日常生活和职业活动的观察研究证明，人的职业能力各不相同，有的人善于言语交谈，有的人善于操作，有的人善于理性分析，有的人善于事务性工作等等。总之，每个人都有自己独特的能力结构。社会上的职业也同样是多种多样的，各种职业对人们的能力要求也各不相同，有的需要言语能力强，有的需要计算能力强，有的需要动手能力强，有的是几种能力的综合。员工的职业能力可主要从三方面来考虑：首先是员工为了胜任一种具体职业而必须要具备的能力，这种能力通常表现为任职资格。它常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能来描述；其次是指员工在步入职场之后表现的职业素质。职业素质要求是指适合从事某一职位所要求的人的动机、个性、兴趣与偏好、价值观、人生观等等；最后是员工在开始自己的职业生涯之后所具备的职业生涯管理能力。它主要表现为员工对工作压力的管理，对个人在公众场合情绪的管理，以及个人所具有的职业礼仪等。如果说职业兴趣或许能决定一个人的择业方向，以及在该方面所乐于付出努力的程度，那么职业能力则能说明一个人在既定的职业方面是否能够胜任，也能判断一个人在该职业中取得成功的可能性。

    四、持续的业绩改进

1、员工明确自己的目标愿景

美国肯尼斯·布兰查德教授认为，目标愿景是你所想要创造的可能实现的、不远的持续发展未来的结果描述，此描述会照亮你的价值观。换言之，目标愿景就是对最终结果或业绩的描述。一个明确的目标愿景使价值达到一个特定的水平，员工可根据价值来做出合适的决定。具体来说，一个目标愿景包含三个要素，只有这三个要素都能被清晰地描述和理解时，这个目标愿景才是有力的、持久的。

首先要有一个明确的目的。目的用来解释员工所从事的业务，告诉员工在做什么以及为什么要这样做。也就是说，使命是员工存在的原因。一个明确的目的非常重要，它将员工与组织的未来紧密结合在一起。

其次，要有一个价值观的描述。价值观是帮助员工实现目标的指导方针。告诉员工所做的事情的重要性，以及为什么做这些事情是重要的。恒定的价值观确保人们处理业务的稳定性，同时也会注入激情，让员工面对障碍、逆境和变化时保持集中。

第三，要有一个清晰的成功景象。清晰的成功景象是对正在发生的或即将发生的事的描述。简单地说，就是员工自己勾画未来产生的最终结果的景象。景象创造一个象征，激发员工想象力，并让员工在脑海中浮现自己成功的样子。

总而言之，目标愿景为员工提供一种使命感或者说努力的目标。

2、制定措施改进目标。

员工在明确自己的目标愿景后，还需要制定措施来改进目标。制定措施是对执行方法的修正，改进目标是对未来规划的再修正与完善。员工在实现目标的过程中，需要不断修正执行措施，帮助自己改进目标。员工要针对工作状况与标准要求之间的差距，找出无法达到期望愿景的潜在原因，挖掘现状与结果之间的关联性，由现象中找到原因，并判断主要原因。员工据此提出解决措施，并分析不同解决措施的利弊，选择最优方案。在执行前可对自己提出的措施进行一些简单测试，收集、反馈其有效性，确定其对目标愿景的影响。员工在制定措施时可回顾过去或查阅历史记载，也可收集、整理、比较和研究现实环境信息，并判断走势，然后选择合情合理的途径，并制定与之相匹配的措施，按计划行事。在具体实施过程中要及时检查、监督、评价、总结各种措施。必要时，对出现的偏差应及时修正以确保措施有效。

3、落实持续的改进方案

     持续改进是采取行动改进现有状况及流程，运用适当的方法寻找改进机会，执行改进方案，并衡量成效，它是一个不断循环的活动。制定改进目标和寻求改进机会的过程是一个持续过程，该过程通常能够及时纠正措施或预防措施。

    这里我引入一个故事，来进一步说明持续的业绩改进的有效性。故事是这样， 1968年春，有建筑界“教父”之称的舒乐博士立志要在美国加州建造一座举世无双的水晶大教堂。于是他向著名的设计师约翰森表达了自己的构想：“我要的不是一座普通的教堂，我要在人间建造一座伊甸园。”约翰森问他预算时，舒乐博士坚定而明快地说：“我现在一分钱也没有过，然而100万美元与400万美元的预算对我来说没有区别。重要的是，这座教堂本身要具有足够的魅力来吸引捐款。”教堂的预算是700万美元，这对当时的舒乐博士来说是个超出了能力范围，甚至超出了“理解范围”的数字。当天夜里，舒乐博士在一页白纸上写到：

（1）寻找1笔700万美元的捐款；

   （2）寻找7笔100万美元的捐款；

（3）寻找14笔50万美元的捐款；

    ……

（8）寻找280笔2.5万美元的捐款；

   （9）寻找700笔1万美元的捐款；

   （10）卖掉10000扇窗，每扇700美元。

1980年9月，历时12年，最终造价为2000万美元的水晶大教堂终于建成。这一切全部是舒乐博士一点一滴筹集而来的。

由此可见，一切伟大的愿景，都是从最简单的事情开始做起。行动是最美的誓言。行动更需要一种内在的动力来支撑，这种内在的动力就是信心。面对困难，只要我们树立坚定的信心，再配合以积极的行动，心中的愿景就一定会变成现实，瓶颈也终将突破。

参考文献

1、易发久 白沙：《有效动起来：绩效考核的5大运动》，电子工业出版社，2009年1月第1版。

2、李玉萍：《绩效·剑》，清华大学出版社， 2008年7月第1版。

3、（美）马库斯·白金汉：《现在，发现你的优势》，中国青年出版社，2007年5月第1版。

4、付亚和：《工作分析》，复旦大学出版社，2010年11月第2版。

5、王建民：《战略人力资源管理学》，北京大学出版社，2009年1月第1版。

6、（美）迈克尔·波特：《竞争优势》，华夏出版社，1997年11月第1版。

7、（美）斯宾塞·约翰逊：《一分钟推销人》，南海出版社，2004年6月第1版。

8、杨力：《易经职场智慧》，中国长安出版社，2008年10月第1版。